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本文導讀目錄：

1、農機企業(yè)高管應具備的素質

2、農機企業(yè)：如何從“打的是上一場戰(zhàn)爭”參與到未來戰(zhàn)爭！

3、農機企業(yè)：開展營銷活動要注重六個避免

農機企業(yè)高管應具備的素質 ♂

農機企業(yè)高管應具備的素質

掌握不好方向很容易翻車

最近農機行業(yè)幾個大企業(yè)進行了換帥，有些是和平過渡，有些是斷臂求生，還有一些是瞎胡鬧。

從表面上來看，在農機行業(yè)越久的企業(yè)，人事變動越是平穩(wěn)。

或許平穩(wěn)并非最好的結果，但絕對是最好的形式。

人事變動，不但需要有很好的形式，更要有更好的結果?？墒?，對很多企業(yè)來說，形式很好把握，結果就未必能準確掌控了。

要想有好的結果，就要有產生好的結果的好規(guī)則。選人方面，在農機行業(yè)，并不具備管理學上的普遍性。所以，規(guī)則也就具有特殊性。

基于參考菌在農機行業(yè)十幾年的混跡，加上和不少大公司掌舵人的交流，列出以下三個標準，作為農機企業(yè)高管應具備的素質，各位看官看下是否有理，對各大小農機企業(yè)的人事變動，也有個估量。

第一：要有足夠的行業(yè)經驗

在農機行業(yè)的專業(yè)圈子里，有一個很讓人不齒的事，就是對行業(yè)數(shù)據的看法。越是在圈子里做的久了，對數(shù)據越是不敏感，甚至能夠憑直覺判斷市場的走向和政策的方向。

這是什么？行業(yè)經驗。

參考菌也經常和同行調侃，行業(yè)數(shù)據也就是騙騙鬼，人是騙不了的。

可是，很顯然的是，很多農機行業(yè)的新進入者，總是和行業(yè)數(shù)據較真。

有某外資企業(yè)看到我天朝年銷售50萬臺拖拉機的數(shù)據，很興奮，也很快敲定要年產多少萬臺的目標，而結果是經過多年的努力，銷量還沒過萬。

有些企業(yè)更慘，甚至在兩位數(shù)和三位數(shù)上徘徊。

從事農機行業(yè)，如果沒有足夠的行業(yè)經驗，被什么專家騙了事小，決策失誤造成損失，恐怕就永無翻身之日了。

農機企業(yè)多脆弱，只有干過若干年才能深有體會。

第二：要有足夠的專業(yè)視野

你可以不去做，但你不能不知道。

這句話用來說農機企業(yè)高管，最恰當不過。有些企業(yè)成功經驗，你必須要了解，而且要細分到專業(yè)領域去復盤。

就像農業(yè)機械本身的特殊性一樣，農機行業(yè)的管理者，也具有非常強的特殊性，這主要體現(xiàn)在專業(yè)和視野方面。

專業(yè)一方面可以依靠行業(yè)經驗積累，一方面需要刻苦鉆研和視野的補充。

有足夠的行業(yè)經驗，才能發(fā)現(xiàn)問題；有足夠的視野，才能對比去發(fā)現(xiàn)解決方案。

在農機領域，適用的就是先進的這句話更具殺傷力，這種適用，不光是換個行業(yè)，甚至換個企業(yè)都不行。

不要看誰有輝煌的戰(zhàn)績，誰有光榮的過去，在農機行業(yè)，光環(huán)對未來的事業(yè)沒有任何的加持，甚至有反作用。

把行業(yè)吃透，中國農機產業(yè)的格局與變化，外力對農機產業(yè)的作用，如何把先進技術和模式嫁接到農機領域，這都需要足夠的專業(yè)視野，也只有這樣才能有不到1%的可能，把某個農機企業(yè)不至于帶錯了路。

第三：要有足夠的責任擔當

如果哪位高管認為，農機是政策紅利行業(yè)，是簡單的行業(yè)，那這種門外漢，將會把一個企業(yè)帶入萬劫不復。

而如果有高管只顧著業(yè)績，只看到利潤和現(xiàn)金，那這樣的企業(yè)肯定不會長久。

從來沒有哪個行業(yè)像農機一樣，需要如此高的責任和擔當。

因為，從來沒有什么比吃飯更重要。

以約翰迪爾為例，對于產品來說，他們的宗旨是不把商標刻在不合格的產品上；對人類面臨的糧食問題，他們的目標是解決饑餓。

久保田也是一樣，企業(yè)獲得經營收益，是用于解決和人類息息相關的環(huán)境問題。

這是企業(yè)家的視野，也是企業(yè)高官們應具備的責任和擔當。

參考菌認為，我們經營農機企業(yè)，表面上是要企業(yè)生存，賺取利潤、持續(xù)成長，但更重要的回報社會的方式，是生產出高質量的產品、提供解決方案，為個體帶來收益，為人類帶來安全。

以上就是參考菌認為，一個農機企業(yè)高管應具備的三個標準。當然，不是意味著具有三個標準就可以了。

農機企業(yè)高管，首先是一個管理者，對于管理方面的常識和方法，是自然需要具備的。

參考菌所說三個標準，是基于農機行業(yè)的特殊性，要求管理者所額外具有的素質。

來源：農機參考

農機企業(yè)：如何從“打的是上一場戰(zhàn)爭”參與到未來戰(zhàn)爭！ ♂

農機企業(yè):如何從“打的是上一場戰(zhàn)爭”參與到未來戰(zhàn)爭！

戰(zhàn)爭史上最大的悲劇，就是你打的是上一場戰(zhàn)爭。

筆者在這里大膽的下一個結論：在我們農機行業(yè)，很多企業(yè)“打得還是上一場戰(zhàn)爭”。

這是很多企業(yè)陷入經營困境和迷茫之中的主要原因，那么上一場戰(zhàn)爭還未來的戰(zhàn)爭有什么區(qū)別呢？農機企業(yè)如何打贏未來的戰(zhàn)爭？

一、上一場戰(zhàn)爭的特點

過去的二十年，對于國內農機生產企業(yè)來講，用戶弱小而分散，競爭對手大而不強或小兒不大。對于大小企業(yè)，大家的主要工作都是增強用戶資源。企業(yè)最大的困惑是產能不足，資金有限、人才短缺，無法滿足市場旺盛而饑渴的需求。

這是一種累并快樂著的戰(zhàn)斗。從這個角度上講，上一場戰(zhàn)爭并沒有真正的競爭對手，大家比拼的是速度和力氣。競爭對手并沒有正面交鋒就擦肩而過了，很多時間都來不及看對方一眼，因為誰都不想錯過前面奔跑的獵物而停下腳步去死磕。

但上場戰(zhàn)爭已經結束了，總結歷史是為了更好地面向未來，上一場戰(zhàn)爭有以下的鮮明的特點。

1、游戲規(guī)則：歐美、日韓企業(yè)制定，國內企業(yè)追隨學習

我們從各種渠道上可以得知，國產農機技術水平比歐洲和日本先進國家落后20~30年。截至今天，這種差距沒有縮短，甚至還有拉大的跡象。所以從整體上看，國內農機發(fā)展水平落后于成熟市場，國產農機企業(yè)也落后于歐美和日韓企業(yè)。

三流企業(yè)做產品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)訂標準。在過去的20年時間里，國內農機產業(yè)得到長足的發(fā)展。但是，國產農機企業(yè)在按歐洲和日本企業(yè)的標準和技術路線在發(fā)展，仍處于追趕者的位置，目前看還沒有度過學徒期。

2、需求特點：滿足基本需求、功能需求

顧客需求是農機企業(yè)一切經營工作的基礎。美國營銷學大師菲利普·科特勒認為：需求不是由營銷者創(chuàng)造出來的，它們是人之所以為人的固有部分。

這就是說需求是客觀存在的，營銷者所要做的就是超前的預測到需求的趨勢，并能用最匹配產品和服務去滿足這種需求。從本質上講，市場和需求決定著生產和供給。

過去的20年，國內農機市場用戶處于一種需求的“饑渴”狀態(tài)，購買農機是解決的有與無的問題，為的是用機器代替人力、畜力，用戶重視的是農機的基本功能。比如，收獲機只要跑得快、收的快、價格便宜，比其他人能掙更多的錢就行。對于駕乘舒適性、噪聲、外觀、品牌等并沒有太高的奢求。

農機化發(fā)展初期，市場處于饑渴狀態(tài)，用戶看重產品的功能，經濟實惠、結實耐用的產品才是好產品。所以，在這個階段，企業(yè)比拼的是生產組織能力和滿足市場基本需求的能力，誰能比競爭對手以更快的速度把產品生產出來，并且在用戶能接受的價格水平把產品交付給用戶，誰就能脫穎而出，所以上一場戰(zhàn)爭比拼的是速度和效率、產業(yè)鏈組織能力、性價比。

3、產業(yè)鏈：由供方主導的戰(zhàn)爭

從發(fā)展階段看，市場分為供不應求的市場、供需平衡的市場和供大于求的市場。

在供不應求的市場，生產企業(yè)和經銷商處于強勢地位，生產企業(yè)只需加班加點地把產品生產出來就行。企業(yè)生產什么，市場就銷售什么。

過去的20年，國內農機市場就是處于這種供不應求的狀態(tài)，就是最近的2020、2021年也沒有明顯地改變。如2021年吉林、黑龍江地區(qū)對玉米聯(lián)合收獲機和河南、河北、山東對莖穗兼收玉米聯(lián)合收獲機一機強求。

供不應求是供方主導的市場，是生產企業(yè)和經銷商的黃金時代。尤其是生產企業(yè)處于食物鏈的頂端，有絕對的話語權，企業(yè)生產什么用戶就接受什么，企業(yè)定什么價格用戶就得接受什么價格，在供不應求的狀態(tài)下，大量的企業(yè)蜂擁而入，市場上甚至出現(xiàn)了很多假冒偽劣產品。

4、競爭格局：群龍無首，亂拳打死師傅

過去的20年，整體看國內農機行業(yè)競爭格局趨于分散。雖然行業(yè)的規(guī)模在不斷地擴大，但是龍頭企業(yè)的規(guī)模和市場份額卻在不斷地縮水。

在2010年左右，一拖股份、雷沃重工、時風集團的農機業(yè)務都過了100億元的大關。但在10年之后的2020年，一拖股份、濰柴雷沃收入分別只有57億、82億元，造成這種結果不是一拖和雷沃不努力，而是競爭對手太多了。

以拖拉機為例，2010年國內有80家生產企業(yè)，到了2015穩(wěn)定在100家，而在2020年則增加到了209家生產企業(yè)及226個拖拉機品牌。與此同時，2010年行業(yè)前五的市場占有率85%，到了2020年則降低到30%，減少的55%的股份被 200多家中小企業(yè)分食了。

不只是拖拉機行業(yè)，事實上聯(lián)合收獲機、插秧機、打捆機、植保無人飛機等其他的細分行業(yè)都有類似的現(xiàn)象存在。

概括地說，過去的一段時間，國內農機行業(yè)是新秀崛起、英雄輩出的時代，舊世界的盆盆罐罐被打破，新秀不斷脫穎而出，且不按規(guī)矩出牌，以至于亂拳打倒師傅的現(xiàn)象一而再，再而三的發(fā)生，傳統(tǒng)的豪強不斷地被拉下馬，造成了“大企業(yè)不大，小企業(yè)很小”的群龍無首的格局，其衍生的一個負面的東西就是劣幣驅逐良幣現(xiàn)象。

5、產業(yè)政策：有形的手指導、無形的手的戰(zhàn)爭

國內農機行業(yè)的真正的分水嶺在2004年，當年國家出臺了農機購置補貼政策，之后的17年時間里，國內農機行業(yè)的發(fā)展明顯的是以政策為主導，市場處于從屬地位，也就是有形之手領導著無形之手。

首先，以國家的名義出臺產業(yè)政策扶持農機產業(yè)發(fā)展并非中國獨創(chuàng)。歐美、日韓等都有過或仍在實施類似的政策。比如，日本在2020年新冠疫情之后加大農機補貼力度，直接和間接補貼超過80%，農戶用很低的成本就能購買到高品質的農機，以至于2020年日本出現(xiàn)了老舊機型更新?lián)Q代高峰。

其次，農機購置補貼對行業(yè)產生了深遠的影響。產業(yè)計劃經濟代替了產業(yè)市場經濟，整個產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)都圍繞著農機購置補貼政策在運轉，計劃性替代了市場性。

補貼政策極已經永久性的改變農機行業(yè)的運行規(guī)則，某種程度上看是破壞了市場規(guī)則，這對完全秉承市場競爭法則的公司是不利的也是不公平的。

6、市場邊界：窩里斗

上個20年，國內農機企業(yè)之間本質上是內戰(zhàn)。絕大多數(shù)公司的業(yè)務在國內，很多公司甚至壓根就沒有海外業(yè)務，就是有海外業(yè)務，也不是像久保田、約翰迪爾等到國外建立生產基地，而是一種單純的出口貿易。

根本意義上講，國內還沒有幾家像樣的全球化的農機公司，一拖、雷沃、東風等頭部企業(yè)的業(yè)務大頭都在國內，海外業(yè)務占比很低，甚至可忽略不計。

以國產農機品牌的帶頭大哥一拖集團為例：2020年一拖股份出口業(yè)務32614萬元，占比只有4%，記得在2010年左右一拖股份每年占比達到10%~15%，從數(shù)量比例上看都是在退步。

反觀歐美和日韓的幾家全球頭部企業(yè)，久保田60%以上的業(yè)務來自日本本土之外，約翰迪爾北美業(yè)務只占65%，其余35%的業(yè)務在北美市場之外，跨國公司在全球建立采購和銷售兩條網絡，真正意義上是買全球、賣全球。

造成“窩里斗”局面的原因之一或是補貼政策。補貼政策支撐起了整個農機行業(yè)的利潤空間，相對來看，在國內開發(fā)業(yè)務競爭壓力不大，只要腦筋靈光，行動快捷，更容易找到和抓住機會。另外國內需要有梯度性、層次性、落差性的特點，不同的產品總能找到與之相匹配的需求，企業(yè)生存壓力也不大，所以整體看企業(yè)缺乏走出舒適區(qū)到海外開辟新市場的積極性。

 

 

二、未來戰(zhàn)爭的特點

凡是過往，皆是序章！不管我們愿不愿意承認，全球已經進入了數(shù)字化時代。在數(shù)字化時代，變化與迭代劇烈，更迭與顛覆頻繁。過去、現(xiàn)在與未來都壓縮在當下，讓所有人都應接不暇，同時競爭對手和游戲規(guī)則都變了，企業(yè)之間的戰(zhàn)爭也以完全不同的形態(tài)展開。

1、戰(zhàn)爭升級，贏家通吃

國內群龍無首的混亂局面必然會結束，一定會有企業(yè)站出來承接起行業(yè)整合的重任。

近幾年，國內之所以新成立了成千上萬家農機企業(yè)，主要原因還是補貼政策的杠桿效應，及高額度的補貼所支撐起來的巨大利潤空間。2021年新出臺的補貼政策明確表示今后要對保有量大、技術落后的拖拉機等產品逐年降低單機補貼額度和比例，直到降到15%。這是明確的信號，隨著補貼額度的降低，很多傳統(tǒng)農機的利潤空間會降低，行業(yè)也沒有空間來養(yǎng)活太多企業(yè) 。

濰柴集團以收購雷沃重工股份的形式進入農機行業(yè)為契機，筆者預測國內農機行業(yè)將進入大企業(yè)大集團時代。不管是主動抑或被迫，大企業(yè)大集團必將站出來推動行業(yè)洗牌，每個細分行業(yè)必將經歷陣痛，整合之后行業(yè)將會剩下為數(shù)不多幾家頭部企業(yè)，這將是一場競爭規(guī)模升級的戰(zhàn)爭，同時也是贏家通吃的戰(zhàn)爭，行業(yè)內企業(yè)要努力爭取參與未來戰(zhàn)爭的資格和拿到入場券。

2、市場主導，充分競爭

前文說過，2004年以來，國內農機行業(yè)整體上是處于有形之手指揮無形之手的狀態(tài)，補貼政策決定著需求的走向。

但這種狀況不會長久，改變只是時間問題，因為任何政策都有時效性，過了那個階段，政策的作用不明顯，或政策就成為阻撓行業(yè)發(fā)生的消極力量。

筆者判斷，農機購置補貼政策在3年內會保持穩(wěn)定，但在3年之后要到發(fā)生重大的調整，要么被新的政策，要么徹底退出。

不管是哪一種形式，從保證農機行業(yè)長期穩(wěn)定健康發(fā)展的角度看，最終政策會讓位于市場。政策是引導，等到行業(yè)具備自身造血功能后，政策就會退出，市場的事要讓市場來決定。在市場主導之下，農機行業(yè)會恢復到市場充分競爭的狀態(tài)，真正有實力的企業(yè)會享受到市場本身賦予的紅利。

3、面對面，短兵相接

由于實力相差太大，國產農機企業(yè)和跨國公司在過去很長時間是在兩個平行，但又完全不同的空間里競爭。

但在未來的戰(zhàn)爭中，國產品牌和跨國公司必然會在時空上出現(xiàn)交叉，短兵相接不可避免。

這是因為：一是國內企業(yè)要跳出低端紅海競爭，必然會進行技術、產品、市場的升級，不可避免地會進入跨國公司長期把持的高端市場，跨國公司在國內市場上已經退無可退，面對國產品牌的步步緊逼，跨國公司必然會發(fā)起猛烈反撲。

二是國內企業(yè)要跳出“窩里斗”的怪圈，必然會走出國門，進入歐洲、美洲、東南亞等長期被歐美、日韓企業(yè)把持的市場，到別人的地盤上，當然是要面對面的競爭了。

三是隨著日美貿易戰(zhàn)的緩和及可能恢復正?；?，歐美跨國公司極有可能會重新把中國作為主要市場，極有可能會出現(xiàn)第二次的歐美、日韓農機產業(yè)向中國內地大規(guī)模轉移的現(xiàn)象，國產品牌可以近距離向跨國公司學習，同時擦槍走火的事情也不可避免。

隨著國內農機行業(yè)進入大公司大集團時代，競爭的主體也將由原來千千萬萬個中小企業(yè)變成一拖、濰柴雷沃、沃得農裝等與約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等跨國公司之間的競爭。

4、用戶的主場，企業(yè)是配角

生產企業(yè)和用戶不僅僅是上下游的交易關系，也是一種競爭關系，“不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風”，在不同的階段話語權不同。

國內農機用戶群體有以下的變化趨勢：一是新用戶幾乎不再增加，行業(yè)進入了老用戶時代；二是個體散戶減少，合作社、種糧大戶、服務組織、農業(yè)開發(fā)公司等組織化用戶比例增加，行業(yè)進入了大客戶主導時代。

從下圖可以看出來，2012年通過補貼系統(tǒng)購買農機的用戶曾達到330萬人，之后大趨勢是逐年下降，一方面是保有量增加，新用戶減少，另一方面是散戶減少合作社、種糧大戶、服務組織等大客戶比例提高，客單額增大。

老用戶是專業(yè)型客戶，大客戶是專業(yè)型+組織化用戶，這兩類客戶與散戶不同。他們要么很專業(yè)，要么組織內部有懂農機的人才，在購買農機進不存在信息不對稱的情況，同時往往是批量采購，有強烈的品牌化傾向，再加上在供大于求的背景下，他們有很強的話語權。

所以，國內農機行業(yè)在供銷環(huán)節(jié)上，上下游的話語權正在轉換，大客戶時代到來，用戶的話語權越來越強，企業(yè)主導時代即將結束，市場和用戶主導時代已經到來。

企業(yè)要從追隨政策轉向追隨市場，要以市場和需求為基礎來部署企業(yè)的經營工作，大客戶時代誰離用戶越近，誰就離競爭越遠。

 

5、單一要素突破轉向全要素競爭

在上篇《中國農機,離世界級企業(yè)還有多遠？》一文中，我們看到約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、道依茨等跨國公司有超過百年的壽命，其中迪爾和凱斯紐荷蘭銷售規(guī)模超過1500億元，在全球范圍內布局在全球范圍內銷售，在強大的供應鏈體系和無與倫比的綜合競爭實力，這些全副武裝的強大競爭對手貌似不可戰(zhàn)勝。

“守住一座城池要守好城墻的每一面每個角落，是一項系統(tǒng)工程。突破一座城池只需要單點突破，集中優(yōu)勢兵力突破一點即可?！?/p>

在過去的20年時間里，面對強大的競爭對手，國內一些新銳品牌找到大品牌的軟肋，把自己有比較優(yōu)勢的單一營銷要素發(fā)揮到了極致，也就是發(fā)揮“長板效應”來攻擊大品牌的短板，且取得了令人矚目的成績。比如，沃得農裝、鄭州龍豐、吉林康達、蘇州久富、大疆農業(yè)等，這些品牌在各自的領域都是隱形冠軍，在某個產品上或某一類產品上戰(zhàn)勝了各自的強大的競爭對手，有些是跨國公司，有些是國內頭部企業(yè)。

單一要素突破是小企業(yè)的專利，是用于游擊戰(zhàn)、騷擾戰(zhàn)、運動戰(zhàn)，針對的是跨國公司和大公司的低效率和軟肋。

目前，濰柴雷沃、一拖集團、沃裝農裝、常發(fā)集團等頭部企業(yè)都走向了多元化，事實上凡是想做大做強的企業(yè)都會走向多元化。多元化經營的企業(yè)就會與約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等跨國公司形成面對面的全方位的競爭，在這個時候單一要素的優(yōu)勢就不再是優(yōu)勢了，雖然在整體實力上仍然弱小，但是國產頭部企業(yè)不得不與跨國公司進行全要素的競爭。

全要素競爭是真正的實力競爭，投機取巧的一些小戰(zhàn)術小花招不再有用，但在國內市場上，國產品牌的一些比較優(yōu)勢仍然有效，比如速度、效率、學習能力、低成本和高性價比等，除此之外，要迅速補上技術、品控、管理、品牌等短板。

6、戰(zhàn)場轉移到敵人的大后方去

過去的20年，“國內市場國際化，國際競爭國內化”特征非常明顯，但說得都是跨國公司在國內市場上產業(yè)轉移和滲透，是單方面的市場入侵。約翰迪爾曾在國內建立了天津、佳木斯、寧波三大工廠，久保田蘇州建立兩個工廠，凱斯紐荷蘭、愛科、道依茨、克拉斯等跨國公司通過合資或獨資的方式也在中國建立了生產工廠或組裝廠。

而國產品牌主要在國內布局，目前出口業(yè)務主要是以貿易的形式，到國外建立本土化的工廠是鳳毛麟角，一拖股份、濰柴雷沃（原雷沃重工）等國內企業(yè)在海外收購的工廠也幾乎全部以失敗告終，有些企業(yè)在歐洲、日本建立了研發(fā)中心，但是似乎對技術提高和新產品的開發(fā)貢獻不大。

在未來的競爭中，國內市場的競爭強度不減弱，相反會變本加厲，跨國公司經過長期觀察之后，也會更加熟悉國內市場的運行規(guī)律，會由水土不服變成真正的本土化企業(yè)。隨著傳統(tǒng)大類農機補貼額度和比例的降低，國內市場的含金量會迅速降低。

所以國內市場不再是“富礦”，繼續(xù)固守的話機會減少，經營成本、營銷成本提高，國產農機企業(yè)必須走出國門，積極開拓海外市場，要進入跨國公司的老巢，要把競爭對手的大后方變成自己的前方，要在85%的市場上去尋找更大的機遇。

7、自動化、智能化、無人化

國產農機在硬件上的差距需要漫長的時間來追趕，如果土地所有權的問題不解決，農業(yè)規(guī)?；荒軐嵸|性地提高，國產農機在硬件上的差距可能永遠都無法與歐美國家看法及超越，因為需求決定著供給。

但硬件上的差距可以通過軟件來解決，或者說硬件的差距不影響軟件上的同步競爭或領先，未來全球農機的競爭熱點必然是新能源、自動化、智能化、無人化。

在智能化時代，國產農機與歐美、日韓的農機處于同一水平，雖然歐美企業(yè)起步早，但是國產農機沒有歷史包袱，在自動化、智能化、無人化技術上更加大膽，投入得更多，市場推廣更積極，所以在新的賽道上，國產農機極有可能會一騎絕塵。

這方面已經有成功的案例，如深圳大疆農業(yè)。大疆的植保無人飛機處于全球領先地位，在歐洲、美洲和日韓國家占有率處于絕對優(yōu)勢，是全球植保無人飛機的標桿。

三、如何打贏未來戰(zhàn)爭？

上一場戰(zhàn)爭是企業(yè)之間市場份額之爭，企業(yè)之間差距的是賺多賺少的問題。而未來的戰(zhàn)爭是生存之戰(zhàn)，企業(yè)要爭奪的是進入下一場戰(zhàn)爭的參賽資格，拿不到入場券的企業(yè)連與競爭對手見面的機會都沒有。

那么如何打贏未來戰(zhàn)爭？通過以上對上一場戰(zhàn)爭和未來戰(zhàn)爭特點的分析，相信大家已經找到了從舊世界走向新大陸的地圖。

一是迅速離開補貼的溫床，重新打造自己市場化經營的能力，從市場上來到市場上去。

二是迅速做大做強，未來的競爭是贏家通吃，在未來的世界里唯大且強者才有機率生存。

三是直面競爭，提高全要素競爭實力，要與跨國公司各個競爭要素對標，在繼續(xù)強化長板的同時要迅速補齊短板，在真正的實力面前，投機取巧和心存僥幸已無濟于事。

四是結束窩里斗，站在全球產業(yè)鏈的高度，視野放寬放遠，從國內市場出發(fā)，勇敢地走出國門，到85%的市場里尋找機遇，廣闊天地，大有可為。

五是不念過去，不懼未來！硬件上的差距努力縮短，但更應該積極布局未來，應該在代表未來的新能源、自動化、智能化、無人化，甚至新的商業(yè)模式上超前布局、積極投入并付諸實施，如果不能實現(xiàn)彎道超車就換道超車。

未來已來，很多企業(yè)還未做好準備！

農機企業(yè)：開展營銷活動要注重六個避免 ♂

農機企業(yè)：開展營銷活動要注重六個避免

1—5月，農機市場部分產品同比出現(xiàn)30%左右的下滑幅度。農機企業(yè)普遍加強了對市場的關注，各類用戶座談、產品體驗、市場調研等活動增多。

經銷商普遍反映，真正的市場洞察真能發(fā)現(xiàn)并解決營銷運營中存在的短板和不足，能夠持續(xù)提升企業(yè)的品牌形象和產品競爭力。從實際情況看，多數(shù)企業(yè)通過系列市場活動，切實解決掉產品銷售、使用、服務中的各類問題。同時，存在有的企業(yè)當月深入一線的各類人員甚至比區(qū)域企業(yè)購機用戶還要多，盡管每次終端經銷商都盡力協(xié)調和安排，仍難以有效解決存在的問題。不少經銷商希望這些企業(yè)今后能夠有序開展市場活動，要做到諸多“避免”，不能繞開具體問題開展相關市場活動。

一、市場調研：避免走秀式調研，表演式交流

真正用心搞調研的企業(yè)，會明確調研目的，選好調研主題，聚焦調研發(fā)現(xiàn)，完全吃透情況、發(fā)現(xiàn)問題本質、提出具體舉措。但也有個別企業(yè)“搭臺唱戲”、輕視結果、選線找點走過場。調研沒開始，報告先出來。尤其是定量分析部分，現(xiàn)時區(qū)域相關數(shù)據如不剔除相關積淀銷量，很難體現(xiàn)當下競爭；行表數(shù)據缺少區(qū)域實銷，如果不深入調研重新進行修正，拿來這些數(shù)據直接分析和應用，會得出和市場真實情況不同的結論。有的企業(yè)本來一次調研就能解決的問題，卻出動一波波市場調研人員，關鍵是不解決市場難題。個別企業(yè)由于缺乏詳細的調研計劃和周密的流程安排，有時會出現(xiàn)調的是同一條“路線”、訪的是同一批“演員”、聽的是同一套說辭，市場調研成了企業(yè)“走秀場”、終端“表演忙”的現(xiàn)實版“反復”。只注重形式不看重過程，就會出現(xiàn)“身入心不入、倒茶不談事”的現(xiàn)象，難以發(fā)現(xiàn)問題、無法解決問題，基本上正常開展的市場調研活動難以達到預期目標。

二、產品研改：避免選擇性改進，機械式”落實

產品的可靠性、一致性是用戶購機的首要選擇。現(xiàn)在的很多用戶注重的高品質，認為這樣的產品才能帶來較高的收益。據一些經銷商反映，現(xiàn)在一些農機企業(yè)仍是價格導向不是品質價值導向，對產品的品質提升及后續(xù)改進缺乏主動性。對于容易研發(fā)、改進的，能夠降低成本的，普遍改進速度比較快。對于一些研發(fā)力度大、改進困難的，尤其是要增加較多成本投入的產品，不但改進的時間慢，而且拖得時間比較久，使本企業(yè)產品的競爭力不斷萎縮，逐步被競爭品牌所取代。

可以說，企業(yè)若沒有格局看到的都是滿足，沒有高度看到都是成績。

與此形成鮮明對比的是，東部一家經銷Y公司產品的經銷商曾舉過一個例子。無論是新產品研發(fā)，或是老產品，這家企業(yè)的反映速度都比較快，產品品質一直都在國內外保持較好口碑。就是這樣的企業(yè)，廠家深入終端了解產品表現(xiàn)時，為不給經銷商添加接待上的麻煩，一般不會將相關行程信息提前告訴給經銷商。一次，他們的金牌經理在服務中，發(fā)現(xiàn)有人在向客戶咨詢產品建議，得到匯報后經銷商立即趕往現(xiàn)場對接，了解后發(fā)現(xiàn)竟是廠家主要領導親自在終端了解產品真實使用狀況。

三、產品質量：避免結構性問題，推理式驗證

每一次產業(yè)升級，總會有不同的企業(yè)因產品質量表現(xiàn)崛起和消失。產品質量關聯(lián)著用戶的作業(yè)狀況和經營效益，也牽涉到企業(yè)的產業(yè)布局、結構升級?，F(xiàn)實中，產品質量是企業(yè)盈利改善與成長性兼具的重要載體。農機行業(yè)效益和銷量領先的企業(yè)基本是產品質量領先的企業(yè)。多位業(yè)內專家認為，以國四產品質量為抓手，促進產業(yè)邁向中高端，更是當前農機企業(yè)面臨的有利契機?，F(xiàn)在用戶購機的主要因素為產品質量、技術和駕駛舒適性。高質量產品的競爭力越來越強，低端低價低效的產品正逐步離開市場舞臺。保證產品質量需要價值鏈和資金鏈的高效協(xié)同，推動產業(yè)鏈供應鏈的不斷升級和進步。一旦出現(xiàn)結構性的缺失，企業(yè)很難適應高強度的競爭。這就倒逼農機企業(yè)在產品研發(fā)、制造裝備、質量管理、品牌建設、人力資源等方面進行全鏈條升級和高效運轉。

從1—5月部分國四產品的質量表現(xiàn)看，基本上質量相對穩(wěn)定。個別產品出現(xiàn)的產品質量問題，用戶認為主要是產品驗證不充分造成的。前期，驗證車型較多，受疫情因素、驗證人員不足等因素影響，一些企業(yè)在驗證時間、驗證范圍、驗證機型等方面，對相同結構不同功率機型進行了推理性調整，對個別產品減少了相應的驗證范圍和周期，一些質量問題沒有得到充分顯示。后續(xù)，仍需根據不同類型產品的批量上市“窗口期”，務必補上驗證缺課，秉承產品驗證不充分堅決不上市的底線，以確保上市產品完全能夠達到銷售區(qū)域用戶的作業(yè)需求。

四、售后服務：避免“軟釘子”接待，“忽悠式”服務

售后服務是促進銷售的有效手段，也是解決產品及使用問題的“守門員”。新產品批量上市后是農機企業(yè)階段性工作的重中之重。大企業(yè)服務資源、能力和及時性相對較好，現(xiàn)實中總有一小部分企業(yè)服務資源、能力及相關制度缺失，售后服務達不到用戶的切實需求。主要表現(xiàn)在“三包”規(guī)定執(zhí)行不到位。產品銷售后出現(xiàn)問題，有的企業(yè)不是積極想辦法解決，總是想著法搪塞推諉，利用部分用戶維權意識薄弱的現(xiàn)狀，找各種理由、借口忽悠過三包期。一些用戶無奈的調侃道，三包期前態(tài)度非常好，三包期后變色非?？?。實際上，多數(shù)農機一年的工作量也就10天或半月左右，平時基本不用。有的企業(yè)產品使用后便會出現(xiàn)柴油機乏力、變速箱異響、油管漏油、傳感器失靈等故障，給用戶帶來諸多的不便和服務應急需求。部分售后服務從業(yè)良莠不齊。存在維修隨意收費、配件價格不透明、服務不規(guī)范等現(xiàn)象。農忙季節(jié)，惜時如金。有的服務網點人員技能不高，對一些常見的小問題判斷不準，甚至維修高手很短時間內就能解決的問題，往往需要延長很多時間才能修好，影響了用戶的農田作業(yè)。

五、競爭策略：避免片面性促銷、逐流式待客

市場發(fā)生階段性調整，不少農機企業(yè)開始加大用戶座談會、產品體驗展等多種形式的市場活動，實施價格主導的產品促銷，確實起到一定的效果，激發(fā)了部分用戶購機的欲望。后續(xù)會有更多的企業(yè)主動加大促銷的力度，甚至可能掀起新一輪價格戰(zhàn)。從現(xiàn)時情況看，市場震蕩仍將持續(xù)一段時間，部分市場嚴重透支、保有量過高的區(qū)域不排除出現(xiàn)1~2年的調整期。

由于不少企業(yè)將主要精力投入到各類市場活動及促銷之中，客戶管理出現(xiàn)了階段性的松懈現(xiàn)象。相關專家指出，越是在銷量低迷的時期，越要加強客戶關系建設，強化待客之道，為后續(xù)市場啟動夯實客戶基礎。借助大數(shù)據，對客戶進行分類，明確忠誠客戶、潛在客戶、邊緣客戶、流失客戶，分析購買愛好、購買時間、用戶特點等，掌握用戶規(guī)律性購機需求及購機重點。規(guī)范相關客戶管理制度，增加客戶粘性。實施對等的公關和推介，尤其加大忠誠客戶的資源投入，保持動態(tài)的需求鏈接和合作傾向。升級營銷管理模式，加大動商、智銷投入力度，做好不同類型客戶的升級和維護。

六、市場管理：避免隔離式信息，情緒化管理

很多企業(yè)都知道，高效的營銷管理離不開終端信息傳遞和問題解決。市場問題解決的越徹底，企業(yè)的競爭力就會越高。消除數(shù)據孤島、拆掉數(shù)據煙囪、規(guī)范運營管理，對提升市場創(chuàng)新水平和效率、促進線上線下協(xié)同創(chuàng)新具有重大意義。現(xiàn)實中，有的企業(yè)考核措施缺乏針對性，發(fā)現(xiàn)問題越多的部門得不到重視和理解，反而加劇了管理籬笆現(xiàn)象。中東部區(qū)域經銷商曾講過一個例子，有的企業(yè)只喜歡銷量成績的喜，排斥解決問題的憂。有的企業(yè)部門出現(xiàn)多一事不如少一事現(xiàn)象，選擇市場信息靜默的方式以維持現(xiàn)狀。對于反映問題過于激進的經銷商，常見的有采取淡季壓貨，旺季主銷產品不供貨或緩結優(yōu)惠等措施，以潛在的“熱技巧”進行“冷處理”。個別企業(yè)個別人員是解決不了問題那就處置提出問題的對象?；虿扇≌l提出問題，誰牽頭解決問題，往往由于發(fā)現(xiàn)問題的人缺少相應的資源，只能緩置問題。對于總是發(fā)現(xiàn)問題、提出建議的所謂“狗拿耗子”型員工，不管你是管理專家或是技術權威，最明顯的做法就是利用“臨時工作”加碼、“山頭文化”使絆的手段，借助一些非正常的薪酬手段，讓你干的越多拿的越少。等待這些員工一旦“頓悟”或被點醒，傳遞、解決疑難問題的積極性大為降低。

將農機市場比喻成沃土的話，農機企業(yè)種下什么樣的種子，便能取得什么樣的收獲。伴隨以國四產品為代表的新一輪產業(yè)升級，農機行業(yè)優(yōu)勝劣汰將進一步加快。今年乃至明年，農機市場仍不排除會出現(xiàn)階段性調整的態(tài)勢。市場優(yōu)勢將逐步聚焦于產品品質高、創(chuàng)新能力快、管理模式新的農機企業(yè)。做的好不一定成功，做的差肯定會面臨更大的困難。誰率先能夠滿足市場和用戶需求，提前構筑起優(yōu)質資源、獨特能力、差異品質多維體系防火墻，誰就能夠率先看到令人向往的“詩和遠方”的美景。