給自己定個小目標：成為農機行業(yè)的隱形冠軍

據(jù)統(tǒng)計，在全球范圍內有約2500家隱形冠軍企業(yè)，而德國就有1300家以上，這些卓越的德國中小企業(yè)低調而神秘，可能你每天路過他們的公司大門，你卻并不知道你與一個世界級的冠軍企業(yè)擦身而過。

對于擁有全世界最多小微企業(yè)的中國農機制造業(yè)，要了解和學習那些神秘偉大而異常低調的隱形冠軍，尤其是德國的隱形冠軍。

那么德國的隱形冠軍又是如何煉成的？國內中小農機企業(yè)又如何才能成一個很“厲害”的隱形冠軍呢？

《隱形冠軍-未來全球化的先鋒》的觀點認為，隱形冠軍企業(yè)有以下主要的特征，國內農機企業(yè)如果能學會這些優(yōu)點，也就離一個隱形冠軍不遠了。

1  清晰的戰(zhàn)略，明確的目標，堅定不移的執(zhí)行

任何偉大的成功都開始于雄心勃勃的目標。

成功的企業(yè)和企業(yè)家都有大膽的目標和愿景，目標對于一個企業(yè)的戰(zhàn)略和管理起著牽引作用，實用的企業(yè)目標包括兩個方面內容：一是員工必須知道什么時候要達到目的，二是有不達目的決不罷休的決心。

相對于大企業(yè)，隱形冠軍們的企業(yè)目標則有更大的彈性。對于小企業(yè)來說，面臨的經營環(huán)境更為復雜和惡劣，所以他們并不會僵硬的執(zhí)行自己在出發(fā)時制定的目標，他們的企業(yè)家不斷的用學習和業(yè)績來證實自己，但當遇到挫折或企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時，他們會“輕便”的對目標進行調整，這叫“船小好調頭”，因為只有適合企業(yè)的目標才是最好的目標，一成不變的那叫路標。

“只有燃燒的火焰才能點燃其他東西”，目標的完成需要一個好的領導人，同時更需要大伙共同的努力。所以有志向的領導人會通過自己的言傳身教帶動周圍的人的積極性，并且通過良好的溝通將企業(yè)的目標深植于企業(yè)的每一個員工，當企業(yè)目標成為眾人目標的時候，完成它就變得輕松和愉悅了。

隱形冠軍的目標清晰而簡練，通常情況下就是收入、利率和增長率，從統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，隱形冠軍年平均增長速度是8.8%，但隱形冠軍每年人數(shù)的增長速度只有4.7%,和營業(yè)額的增長相比明顯低多了，也就是說隱形冠軍的人員勞動生產率比業(yè)績增長率要高一倍。

隱形冠軍的增長動力主要來源于創(chuàng)新和全球化。

隱形冠軍不是去和別人搶食，而是給自己創(chuàng)造了一個全新的市場，在這個市場里，它是唯一的或是壟斷者，另一方面，隱形冠軍決不是囿于一城一地，事實上德國的隱形冠軍早已經走向全球化，全球化增長將他們的總部儲備的優(yōu)勢全天化的發(fā)揮出來，并且節(jié)省子大量的研發(fā)成本。

增長是隱形冠軍的一個極其重要的目標，并且他們的發(fā)展具有很高的持續(xù)性，大多數(shù)隱形冠軍認為持續(xù)發(fā)展比飛速發(fā)展好。

對于國內的農機企業(yè)，制定一個偉大的增長目標，并且能將目標植入全體員工心里，用持續(xù)不斷的業(yè)績和增長來實現(xiàn)目標同樣重要。

2  寧為雞首，不為鳳尾

一個企業(yè)能否領導市場是由其市場占有率來決定的，擁有最大市場份額的公司是天然的領導者。

但對于隱形冠軍來說，這個定義并不完全適合，隱形冠軍很多情況下是自己從無到有的創(chuàng)新一個全新的市場，所以說隱形冠軍有可能是一個行業(yè)內市場占有率最高的企業(yè)，也有可能是市場的創(chuàng)造者，對于隱形冠軍來說，他們更看重的自己在行業(yè)內的價值引領，而非是數(shù)量。

瑞士手表在全球市場上從數(shù)量看還不到2%，但瑞士手表的銷售額在全球價值份額中超過50%，農機行業(yè)久保田全喂入水稻收獲機也有類似的性質，其占有率約20%，但其獲取的利潤是行業(yè)的50%。

與大冠軍相比，隱形冠軍平均在市場領導者地位的時間要長的多，西蒙的統(tǒng)計數(shù)字是22年，而要在如此長的時間成為一個細分市場的領導者，隱形冠軍一定有自己獨特的競爭優(yōu)勢：創(chuàng)造全新的行業(yè)、制定清晰的目標、只生產高附加值的產品、保持良好的信譽、持之以恒的深耕。

最值得稱道的是，與農機行業(yè)不一樣，隱形冠軍幾乎不會用到價格戰(zhàn)、虧本大甩賣等惡性競爭手段，所以其高出競爭對手兩倍的市場占有率是“良性”的，是通過卓越的性能、優(yōu)良的品質、創(chuàng)新和高效的服務而爭得的份額，并且，假如遇到惡性競爭，隱形冠軍不是跟著降價，相反，他們會通過技術升級，推出更好的產品，不但不會降價，相反會提高價值，他們是給用戶提供更大的價值來體現(xiàn)市場地位。

引領市場是一個高難度的動作，需要被公認為比競爭做的更好，為此就是要有差異化，比競爭對手提供更高的價值。

國內農機行業(yè)價格競爭還比較普遍，但要成為一個中國版的，走向世界的隱形冠軍，學會創(chuàng)新，找到一個全新的市場，并且提供比競爭對手提供更高的價值也是必須要做的。

3  只有偏執(zhí)狂才能生存，隱形冠軍的專業(yè)和專注

只有專注才會成就世界一流。西蒙說，誰試圖同時贏得100米短跑和馬拉松比賽的金牌，在這兩個比賽中肯定成績都不會很好。集中力量是獲得最佳表現(xiàn)的一個不可缺少的先決條件，大多數(shù)隱形冠軍只關注一個很小的領域。

典型的隱形冠軍大多是將自己定義為單一產品、單一市場的企業(yè)，其結果就是市場比較狹小，在很狹小的市場，隱形冠軍們通常都很自信，他們是這個領域的專家。

專注和專業(yè)是最重要的，處于中心地位，成為行業(yè)的專家和引領者，在行業(yè)內享有有崇高的地位，隱形冠軍有平均22年的市場領導經驗，三分之二的企業(yè)在5—10年內做過一次對行業(yè)來說影響深遠或具有里程碑意義的事。

與大冠軍不同，隱形冠軍往往在一個行業(yè)的一個價值鏈環(huán)節(jié)上深耕細作。比如德國的M+CSchiffer公司，世界上最大的牙刷生產公司，這家公司只生產牙刷，并且只是生產，他不參與營銷和流通，每天有超過100萬支牙刷出廠，最終銷售由定潔、漢高等全球消費品行業(yè)的大佬完成。

戰(zhàn)略就是選擇，通常情況下，選擇不做什么比選擇做什么更難，隱形冠軍畢竟是小企業(yè)，如果多元化發(fā)展，必然是企業(yè)資源的分散，所以說專業(yè)才能體現(xiàn)能力，專注才能體現(xiàn)價值。

4  “最強有力的強者是獨行者！”，深度的差異化和超強的個性化

專業(yè)與專注是隱形冠軍必備的競爭優(yōu)勢，但有專業(yè)專注還不夠，隱形冠軍應該還有更獨特的競爭手段，這就是深度的差異化和超強的個性化。

對于隱形冠軍，深度可以向前朝著顧客的方向，也可以向后朝著供應商的方向，也就是前向一體化和后向一體化。許多隱形冠軍為其客戶提供深度服務并且實現(xiàn)了良好的價值鏈深度和生產加工深度，在這個意義上，他們還超越了現(xiàn)代管理理念，比如外包的理念。相比現(xiàn)代企業(yè)之間建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，隱形冠軍更愿意依靠自己的實力。

加工深度可以一窺隱形冠軍深度差異化一斑。加工深度是表示有多少生產部分是企業(yè)內部完成的，隱形冠軍的加工深度平均為50%，還有四分之一的隱形冠軍加工深度是70%，可以說對他們來說，一切自己搞定是天經地議的事。

自己生產還是外包在管理界是個長期爭論的話題，對于隱形冠軍來說，他們用實際行動來表達自己的主張：自己生產！

中國也有這樣一家深藏不露的農機隱形冠軍：福州章林機械公司，這家公司100%的園林設備出口到美國某大型超市，這家企業(yè)為了深度歐美公司嚴酷的質量要求，90%部件自己生產，該公司從下料到部件加工、熱處理、涂裝、酸洗、磷化，到組裝全是自己生產。

加工深度這個指標，只有想不到，沒有做不到，有些企業(yè)走的很遠，甚至超過我們的想象，比如一些隱形冠軍企業(yè)自己生產設備，比如門窗技術市場領導者Hoppe公司有10%的員工從事給自己公司開發(fā)設備，這些設備是獨一無二的，只是自己使用，絕不外售。還有一些隱形冠軍則是將別人的設備買回來后進行深度的改造，最后成為獨特功能的設備。

除了設備，另外一些隱形冠軍企業(yè)還進入了原材料的種植，比如百樂順公司為了保證薯條的質量，自己去種植土豆，而生產鉛筆的輝柏嘉公司則自己種植最適合做鉛筆的木材。

更重要的是隱形冠軍在和合作伙伴的合作中，深入到別人的技術研發(fā)過程中，還有一些隱形冠軍深度參與客戶的產品的設計過程中。

雖然關于自制還是外包仍是管理學領域一個爭論的焦點，但是對于隱形冠軍來講，在競爭中保持優(yōu)勢和實現(xiàn)差異化只能在企業(yè)內部完成。

在一個公開的市場中能買到一切，別的公司也能夠做到，因為這樣的東西不是唯一的，企業(yè)也就不會有差異化的競爭優(yōu)勢，對于許多隱形冠軍來說，假如他們的經營活動只限于制造最終產品，它們將永遠無法達到今天的競爭優(yōu)勢。

在國內這方面的教訓深刻而發(fā)人深省，比如近幾年很熱的無人飛機，在淘寶上就可以購買到一架可以作業(yè)的完整的無人機的配件，企業(yè)很容易就能組裝出一臺象模象樣機器，對于國內數(shù)百家無人機企業(yè)來說，正是因為沒有自制能力，沒有加工深度，所以就沒有差異化優(yōu)勢，這就是為什么國內無人機市場很大，而企業(yè)都很小的原因。

“最強有力的強者是獨行者！”，隱形冠軍好象很少有聯(lián)合和聯(lián)盟的情況，但在走向全球化的過程中，合作與聯(lián)合可能會減少企業(yè)進入新市場的阻力，但隱形冠軍好象仍是愿意自己搞定一切。

5  “世界就是市場”，立足本土，深耕全球

構成隱形冠軍競爭實力有兩大支柱，一是上面分析的專業(yè)和專注，第二個就是全球化。專業(yè)化是經營的深度，而全球化是經營的寬度，深度和寬度相結合給隱形冠軍帶來了全新的競爭優(yōu)勢。

說到隱形冠軍，許多人潛意識里認為這些企業(yè)很保守，只在本國市場上深耕細作，但事實上隱形冠軍的全球化水平并不比大企業(yè)差，許多隱形冠軍的海外市場的業(yè)務量已經是其本國業(yè)務的好多倍。

進軍全球市場已經被證明是隱形冠軍最重要的增長動力。隱形冠軍目前平均有30個外國子公司，其中三分之一是生產型企業(yè)，三分之二是銷售和服務類型，在這個角度來說，國內農機企業(yè)需要學習的地方還很多，因為我們絕大多數(shù)的公司只是在國內經營，就連那些可以稱為國內隱形冠軍的企業(yè)，也很少有公司在海外建立自己的分子公司。

對于許多公司來說，全球化即是增長動力，也是增長的壓力，因為來自中國和新興國家的企業(yè)正不源源不斷的侵入隱形冠軍的大本營，為了保持自己的優(yōu)勢，隱形冠軍主動或被動的加入全球化的陣營中，但對于隱形冠軍來說，全球化也意味著一定程度上企業(yè)獨特性的降低和技術的外溢，這是一種風險，但另一方面，全球化也能讓風險分散，就是可以避免本國市場需求下降和競爭對手變得更強大的風險。

技術的發(fā)展也讓隱形冠軍的全球化之路為得比以前容易，比如互聯(lián)網和信息化可讓隱形冠軍在總部就可以輕松的指導全球的業(yè)務。

世界就是市場！但是經驗表明，全球化并非全是正面的東西，機遇和風險永遠是孿生子，并且全球化是一個持久的過程，過程的中心是克服國家文化界限，成為世界公民的企業(yè)家和員工。

隨著中國國內農機市場競爭的加劇，企業(yè)走向全球化已經是必然的選擇，一是銷售渠道的全球化，二是生態(tài)鏈的全球化，中國農機企業(yè)可以全球化范圍內采購部件，也可以到比中國條件更優(yōu)惠的地方去建廠。

6  “從一而終”，更緊密的更持久的客戶關系

隱形冠軍最大的優(yōu)勢是貼近客戶。貼近客戶比技術和產品本身更重要，與大企業(yè)相比，隱形冠軍與客戶之間的心理距離更近。

只為一個客戶提供產品。隱形冠軍的專注也表現(xiàn)在客戶的選擇上，與大企業(yè)相比，隱形冠軍“用情專一”，在一個很長的時期內，如果客戶沒有變化，隱形冠軍通常“從一而終”只給一個客戶提供產品和服務。

采取直銷的方式。 85%的隱形冠軍采取的是直銷，直銷是貼近客戶的最好的手段，有經銷環(huán)節(jié)，肯定會和客戶之間有距離感，客戶真實的信息會被過濾或失真。隱形冠軍貼近客戶的程度是大企業(yè)的5倍，這也是隱形冠軍和他的客戶能保持長期合作的基礎。

關于與客戶的關系處理方面，隱形冠軍所作所為對于國內企業(yè)絕對有借鑒意義，但無論是只專注于一個客戶，抑或是直銷、分權管理還是對客戶進行分層管理，說起來容易，做起來都很難，需要企業(yè)有所選擇，需要犧牲短期利益，需要企業(yè)長期堅持。

總之，那些已經證明是成功者的德國隱形冠軍已經為我們樹立了很好的標桿，作為后起之秀的中國農機企業(yè)未來的隱形冠軍，我們通過學習他們可以讓自己少走彎路，從而可以彎道超車。