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　　低集中度的拖拉機(jī)行業(yè)，新進(jìn)品牌掌握這7點(diǎn)仍有成功的機(jī)會(huì)！

說起國(guó)內(nèi)的拖拉機(jī)行業(yè)，很多人都會(huì)想一個(gè)問題：拖拉機(jī)行業(yè)還是機(jī)遇之地嗎？還想進(jìn)入拖拉機(jī)行業(yè)的新品牌還有沒有成功的機(jī)會(huì)？

筆者在這里給大家做趨勢(shì)性分析，希望給想要進(jìn)入的企業(yè)一些幫助。

拖拉機(jī)行業(yè)集中度分散，新進(jìn)品牌仍有機(jī)會(huì)

以大中型拖拉機(jī)為例，筆者持續(xù)跟蹤研究了10年的數(shù)據(jù)，由下圖可以看出來，國(guó)內(nèi)大中型拖拉機(jī)行業(yè)集中度一直在降低。

近10年拖拉機(jī)行業(yè)集中度情況

2010年，行業(yè)前5名企業(yè)占有率達(dá)到73%，是最典型的少數(shù)寡頭壟斷的行業(yè)；而2015年，行業(yè)前5名企業(yè)市場(chǎng)占有率下降至50%，呈現(xiàn)出多寡頭壟斷的態(tài)勢(shì)；2019年，行業(yè)前5名企業(yè)的市場(chǎng)占有率只有35%，行業(yè)集中度嚴(yán)重分散，行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了去中心化的特點(diǎn)。

很明顯，國(guó)內(nèi)大中型拖拉機(jī)行業(yè)集中度很低，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)非常嚴(yán)峻。這對(duì)于新品牌來說，也是亂中取勝的重要機(jī)遇。

集中度低，但競(jìng)爭(zhēng)激烈

近10年國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)企業(yè)數(shù)量變化趨勢(shì)

之所以出現(xiàn)行業(yè)集中度不升反降的現(xiàn)象，直接原因就是企業(yè)數(shù)量太多了。2010年，國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)超過100家，當(dāng)年在全球范圍內(nèi)，甚至超過除中國(guó)外所有國(guó)家拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量總和。

但接下來的幾年，拖拉機(jī)行業(yè)并沒有意料之中的整合，生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量一直在增加。

從補(bǔ)貼系統(tǒng)分析，2020年國(guó)內(nèi)至少有200家拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。按筆者的測(cè)算，如果平均每家企業(yè)有3000臺(tái)的產(chǎn)銷量，絕大多數(shù)企業(yè)能達(dá)到規(guī)?；?，有完美的盈虧平衡線。但2019年，每家企業(yè)平均產(chǎn)銷量只有800臺(tái)，在盈利平衡點(diǎn)以下。

國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)從集中到分散，真正強(qiáng)大的企業(yè)在10年的時(shí)間里一定會(huì)完成行業(yè)整合和凈化市場(chǎng)。另一方面，也說明頭部企業(yè)過于自信。

筆者判斷，未來幾年，拖拉機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈，一方面是傳統(tǒng)巨頭會(huì)搶回失去的市場(chǎng)，另一方面新銳品牌已經(jīng)具備挑戰(zhàn)的本錢，再加上眾多中小企業(yè)之間層出不窮的價(jià)格戰(zhàn)。

所以，新進(jìn)來的企業(yè)必將面對(duì)更加殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，新品牌存活率將會(huì)大大降低。

新品牌成功突圍的7條策略

國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)現(xiàn)在是最典型的“僧多粥少”的局面，今后的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。新進(jìn)品牌如何快速站穩(wěn)腳踏，并脫穎而出呢？筆者給出7條突圍策略。

1. 速度制勝：快速跑出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)

國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)滞陚?，新進(jìn)品牌需要借助產(chǎn)業(yè)集群或資本的力量，需要從高起點(diǎn)在最短的時(shí)候里上量、上規(guī)模和占有一部分市場(chǎng)。

在這里明顯的是速度第一，在任何行業(yè)，小企業(yè)生存發(fā)展，乃至超越大品牌，沒有速度是不可能完成的。

2. 產(chǎn)品生存：爆品立威，組合立足

不管采用何種營(yíng)銷方式，最終都體現(xiàn)在產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力上。新進(jìn)品牌要在行業(yè)內(nèi)有一席之地，當(dāng)然要從產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)突破了，建議先從打造爆品起航。

筆者發(fā)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)里，凡是有所作為的品牌，無不是在某個(gè)功率段或少數(shù)幾個(gè)型號(hào)上有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。近幾年新崛起的幾個(gè)新銳拖拉機(jī)品牌，也都是憑借爆品在行業(yè)內(nèi)脫穎而出的。

相反，大家所熟知的國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)的幾個(gè)二線品牌，公司整體實(shí)力很強(qiáng)，但拖拉機(jī)業(yè)務(wù)一直不溫不火，其原因就是沒有代表企業(yè)實(shí)力的爆品。

新進(jìn)品牌，關(guān)鍵要聚焦資源，不要貪多求全，立住足了之后再通過產(chǎn)品快速迭代和產(chǎn)品線的延伸實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品組合，用產(chǎn)品奠定生存的根基。

3. 市場(chǎng)策略：建立根據(jù)地

新進(jìn)品牌建立自己的根據(jù)地是走向成功的第一步。

目前，國(guó)內(nèi)的拖拉機(jī)市場(chǎng)呈現(xiàn)出需求多樣性和層次性、梯度性，另外不同的品牌各自有自己的市場(chǎng)范圍，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，沒有一家企業(yè)能一統(tǒng)江湖，這為新進(jìn)品牌的進(jìn)入提供了空間和時(shí)間。

有專家認(rèn)為，新進(jìn)品牌的發(fā)展不是簡(jiǎn)單的銷量增長(zhǎng)，而是建立根據(jù)地并隨后擴(kuò)張，根據(jù)地市場(chǎng)的銷量才是有價(jià)值的銷量。另一方面，作為新品牌，根據(jù)地市場(chǎng)的成功，可以給內(nèi)部員工和經(jīng)銷商強(qiáng)烈的信心，并通過根據(jù)地的擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)周邊市場(chǎng)的連片式成長(zhǎng)。

4. 服務(wù)策略：共享大企業(yè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源

國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)企業(yè)有一些非常值得稱道的“中國(guó)式”營(yíng)銷手段，比如在建立服務(wù)網(wǎng)絡(luò)方面，山東濰坊地區(qū)的企業(yè)就走出了“雷沃模式”、“一拖模式”和“約翰迪爾模式”。

大家都知道，拖拉機(jī)產(chǎn)品好造，因?yàn)閲?guó)內(nèi)有幾個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)集群，但想打造出一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)體系，卻要比造出拖拉機(jī)難度大的多。因?yàn)橥侠瓩C(jī)的服務(wù)體系需要有遍布全國(guó)的經(jīng)銷商的支持，另外還要在渠道里鋪大量的備用品和零部件。

那濰坊地區(qū)的拖拉機(jī)企業(yè)如何解決這個(gè)問題呢？就是共享大企業(yè)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源。

5. 選址策略：優(yōu)先選擇產(chǎn)業(yè)集群區(qū)

選址選對(duì)了，企業(yè)可能會(huì)順利地渡過培育期并進(jìn)入快速發(fā)展通道；選址選錯(cuò)了，企業(yè)可能費(fèi)盡力氣還是無法求得立錐之地。

目前很多新進(jìn)企業(yè)在選址時(shí)，第一考慮的是要不要把工廠建在產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)。據(jù)筆者所知，很多企業(yè)在選址時(shí)最容易被當(dāng)?shù)卣烷_發(fā)區(qū)給予的優(yōu)惠政策所誘惑。其次才考慮配套體系和供應(yīng)鏈。

筆者認(rèn)為，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看，生態(tài)圈和供應(yīng)鏈才是保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵條件。產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)和協(xié)同性不但能讓企業(yè)較容易起步，而且產(chǎn)業(yè)集群還能為企業(yè)提供強(qiáng)大的品牌背書，經(jīng)銷商和用戶對(duì)有實(shí)力的產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部產(chǎn)生的品牌更有好感和更容易接受。

所以在強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部建廠，是走向成功的捷徑。

6. 制造策略：抓住核心，其余外包

這一點(diǎn)對(duì)于沒有強(qiáng)大背景、資金實(shí)力的新進(jìn)企業(yè)來說是關(guān)鍵。

企業(yè)在發(fā)展初期，應(yīng)該盡可能多地利用外部資源，除了把研發(fā)、設(shè)計(jì)和核心部件掌握在自己手里外，可以把大量的生產(chǎn)都外包到產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部的企業(yè)，發(fā)展前期盡量輕型化生產(chǎn)。

這是一種速成的發(fā)展路徑，但只能在發(fā)展初期使用。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就需要及時(shí)補(bǔ)上自制能力不足的短板。只有這樣，企業(yè)才能有真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

從約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、科樂收、久保田等跨國(guó)巨頭，以及中國(guó)一拖、雷沃阿波斯等國(guó)內(nèi)一線品牌發(fā)展歷程看，有發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋、駕駛室等總成或半總成核心部件自制能力的企業(yè)才能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。

所以，這個(gè)建議只能在企業(yè)發(fā)展初期使用，等到企業(yè)完成了原始積累之后就要及時(shí)的打造企業(yè)的核心零部件自制能力。

7. 競(jìng)爭(zhēng)策略：積聚力量緩稱王

以小博大、以弱勝?gòu)?qiáng)的企業(yè)都有一個(gè)策略，就是先低調(diào)潛行，等到實(shí)力足夠強(qiáng)大了再直面強(qiáng)大的對(duì)手。

但據(jù)筆者所知，近幾年國(guó)內(nèi)新崛起的幾個(gè)新銳品牌，恰恰是采取了相反的策略，這明顯是故意暴露自己的位置和火力點(diǎn)，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下攻擊的機(jī)會(huì)。

建議新進(jìn)的拖拉機(jī)企業(yè)，要積聚力量緩稱王。先建立根據(jù)地并守好自己的地盤，在有能力之后再滲透到別人的地盤，逐步擴(kuò)大實(shí)力。

小結(jié)

整體看，我國(guó)拖拉機(jī)行業(yè)集中度趨于分散，目前行業(yè)混亂，對(duì)于新進(jìn)品牌來說仍處于機(jī)遇期。但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，而且大品牌也開始不斷發(fā)力，搶奪市場(chǎng)。

在更惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，新進(jìn)品牌有機(jī)會(huì)脫穎而出，但是難度更大，所以需要有更好的戰(zhàn)略和更加高明的策略。