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　　農(nóng)機企業(yè)未來成長的六大趨勢，農(nóng)機企業(yè)未來是可以創(chuàng)造的

從長期經(jīng)營看，企業(yè)家不但要低頭拉車，更要仰望星空，本文的任務(wù)就是展望未來。

中國農(nóng)機產(chǎn)業(yè)已經(jīng)有超大的規(guī)模和為數(shù)眾多的企業(yè)，在度過高速增長期之后未來慢速增長將成為常態(tài)，行業(yè)的競爭規(guī)律和競爭模式都要發(fā)生變化。

企業(yè)改變不了產(chǎn)業(yè)規(guī)律和進程，但完全可以改變企業(yè)自身的命運。

筆者認為，未來國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)仍將處于增長期，具體到企業(yè)有七大成長趨勢。

一、“規(guī)模+體量”——實力競爭

企業(yè)競爭分為3個階段。

第一階段是機會和產(chǎn)品層面的競爭。比拼的是企業(yè)的敏銳性、靈活性和對市場的響應速度；產(chǎn)品上比拼的是產(chǎn)能、適應性和價格，是初級原始的競爭。

第二階段是規(guī)模和實力之爭。比拼的是規(guī)模化實力和結(jié)構(gòu)化的營銷手段，就是“規(guī)模+體量”之爭。

第三階段是品牌、技術(shù)、資本、標準層面的競爭。比拼的是產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈。

目前，約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、道依茨等跨國公司處于第三階段，國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)處于第一階段，而濰柴雷沃、一拖集團、沃得農(nóng)裝等正在由第一階段向第二階段進軍。

在這個過程中，行業(yè)競爭格局將由群龍無首變成多寡頭競爭，絕大多數(shù)的中小企業(yè)會被淘汰出局，中小企業(yè)所要做的就是在行業(yè)洗牌中達到最后一名的規(guī)模和體量，從而拿到“免死金牌”，并順利獲得進入第二階段的“入場券”。

即使不考慮海外市場，外需市場沒有大的增長，國內(nèi)大型農(nóng)機企業(yè)的規(guī)模還會繼續(xù)擴張，特別是智能化、新能源等藍海市場，極有可能會成長起超大規(guī)模和超級實力的企業(yè)。

國內(nèi)農(nóng)機市場上“馬太效應”開始顯現(xiàn)，從2020年開始，大企業(yè)、大集團主導產(chǎn)業(yè)的趨勢非常明顯。在行業(yè)蛋糕不再增大的前提下，大企業(yè)銷量和市場占有率提高，肯定是小企業(yè)、小品牌銷量和市場份額降低。

說明國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)進入了第二階段“規(guī)模+體量”競爭，行業(yè)競爭格局變了。

在這個過程中，我們需要探索超大規(guī)模企業(yè)的經(jīng)營和管控模式。超大規(guī)模企業(yè)和小型、中型企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和運作模式有很多不同。小企業(yè)靠機會和靈活性，中型企業(yè)靠不斷地創(chuàng)新、迭代、快速規(guī)?；笮推髽I(yè)往往靠吸引和整合資源來生存和成長，超大型企業(yè)有人才、品牌、資金優(yōu)勢，可以通過平臺化整合大中型企業(yè)的創(chuàng)新成果，從為我所有到為我所用。

二、集中度提高，廣泛的行業(yè)洗牌

不管我們愿意與否，行業(yè)競爭一定會從開始的“百花齊放”走向寡占甚至壟斷。從管理學理論講，這就是由“內(nèi)部成長到外部成長”的企業(yè)成長規(guī)律，從國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)競爭趨勢看，行業(yè)集的趨勢非常明顯。

在國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)，大多數(shù)細分行業(yè)都是幾十家、幾百家產(chǎn)品同質(zhì)化的企業(yè)在惡性競爭，而且以中型企業(yè)居多。這是國內(nèi)市場不成熟、競爭不充分的特點之一。我國資源利用效率低，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中競爭實力不強的主要原因就是這種“不大不小”的企業(yè)結(jié)構(gòu)。

反觀歐美和日本，歐美市場發(fā)展到現(xiàn)在，拖拉機、聯(lián)合收獲機、畜牧機械領(lǐng)域只有約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯、道依茨5家超級巨無霸企業(yè)；在農(nóng)機具細分行業(yè)，也只有格蘭、雷肯、庫恩、馬斯奇奧、豪獅等屈指可數(shù)的幾家，且格蘭、大平原、滿勝等知名機具企業(yè)還不斷地被五大家族兼并。日本和韓國也是呈現(xiàn)兩頭大、中間小的啞鈴型的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)。這是成熟市場經(jīng)濟下行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，從經(jīng)濟上講是最有效率的結(jié)構(gòu)。

國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)也一定會由分散走向集中，目前集中化的趨勢已經(jīng)非常明顯。

在進入第二競爭階段之前，要不被淘汰掉，企業(yè)就必須要做大規(guī)模和體量，只要有足夠大的規(guī)模，企業(yè)就有相對的安全系數(shù)。

三、大企業(yè)多元化小企業(yè)專精化

大企業(yè)的最終歸宿一定是多元化經(jīng)營，單一業(yè)務(wù)的公司很難成為巨型企業(yè)和超級大企業(yè)。

多元化有利有弊，據(jù)日本剛本久吉在《企業(yè)分離新戰(zhàn)略》一書中總結(jié)出多元化有以下的好處。

一是分散單一產(chǎn)業(yè)的中長期風險；二是在既有產(chǎn)業(yè)之外尋找新的增長點；三是通過多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營獲得非線性的資本回報；四是企業(yè)信用和資本的溢出性收益。

從約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、愛科、科樂收、道依茨等國際知名農(nóng)機企業(yè)發(fā)展歷程看，這些企業(yè)在某個階段最終都選擇了多元化。

國內(nèi)濰柴雷沃、沃得農(nóng)裝、一拖集團等頭部企業(yè)多元化經(jīng)營的趨勢也非常明顯，他們在歷史上或當下都選擇了“農(nóng)機+工程機械”的雙主業(yè)發(fā)展模式。這幾乎就是約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭的翻版。只是工程機械業(yè)務(wù)能力都沒有做出來，在農(nóng)機業(yè)務(wù)上，也基本上都是“拖拉機+聯(lián)合收獲機+插秧機”的同心多元化、相關(guān)多元化模式。

筆者認為，未來競爭中，多元化是國內(nèi)有志于做大做強的農(nóng)機企業(yè)的必然之路，否則就只能在細分領(lǐng)域爭取做個隱形冠軍了。

四、經(jīng)營全球化

經(jīng)營的全球化就是供應鏈全球化、生產(chǎn)全球化、市場全球化。目前久保田、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等企業(yè)可以稱得上是全球化的農(nóng)機企業(yè)。

筆者觀察發(fā)現(xiàn)，凡是年銷售規(guī)模超過500億元的農(nóng)機企業(yè)，全部是經(jīng)營全球化。只依靠本國市場，就是美國、中國、歐洲這種數(shù)千億級的大市場，光在本國經(jīng)營，企業(yè)規(guī)模也不會超過300億元。

所以，中國想成長起真正的全球化、世界級的超大規(guī)模的企業(yè)，就要真正地走出國門，要在全球布局產(chǎn)業(yè)鏈，在主要農(nóng)機需求國建立生產(chǎn)基地，要行銷全球。

從幾家農(nóng)機上市公司公開數(shù)據(jù)看，國內(nèi)主流的企業(yè)海外銷售比例都在10%以內(nèi)，說明國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)對國內(nèi)市場依賴度太大，對國際市場的開拓力度嚴重不足。中國企業(yè)只有一個市場，戰(zhàn)略縱深不夠，戰(zhàn)略機動性不足，經(jīng)營風險很大，便很難與有兩個市場的跨國公司競爭。

經(jīng)營全球化有4個階段：賣產(chǎn)品的國際貿(mào)易階段、國外投資的國際化運營階段、全球布局本地化生產(chǎn)階段、采購全球化分銷全球化產(chǎn)業(yè)鏈輸出階段。

目前國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)全部處于第一階段，之所以全球化裹足不前，是因為企業(yè)的戰(zhàn)略短視所致。國內(nèi)市場目前已經(jīng)是全球競爭最激烈的紅海市場了，國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)必須要改變立足于國內(nèi)市場的思維定式，樹立全球化觀念和視野，積極主動地走出去。

從本土化經(jīng)營到全球化經(jīng)營是一個巨大的挑戰(zhàn)，只有經(jīng)營好國內(nèi)市場才能經(jīng)營好國際市場，但是經(jīng)營好國內(nèi)市場，不想走出去也成就不了全球化的公司。

五、破壞性創(chuàng)新和顛覆式競爭

重大的技術(shù)突破和來自于外行業(yè)的跨界競爭者是既得利益者最大的敵人。

新技術(shù)和新商業(yè)模式是成功者的掘墓人，在某個時間點上會有技術(shù)突變或商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新。

目前看智能化技術(shù)、新能源技術(shù)、共享模式等極有可能會顛覆現(xiàn)有的行業(yè)競爭格局變化改變行業(yè)的技術(shù)路線。

電動化的新能源技術(shù)讓農(nóng)機結(jié)構(gòu)極大簡化，制造成本幾何倍數(shù)降低。

破壞性創(chuàng)新和顛覆式競爭是傳統(tǒng)農(nóng)機企業(yè)的最大的敵人，除非傳統(tǒng)農(nóng)機企業(yè)也加入他們的陣營，否則被取代只是時間的問題，而非可能性問題。

六、“資本+實業(yè)”雙引擎

企業(yè)大到一定程度主要靠軟實力競爭，其進一步發(fā)展，就要脫離對產(chǎn)品和產(chǎn)能本身的依賴，而要尋找資本支持。

近3年，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭加快了并購的步伐。這個階段，國際化的大公司看重的是對精準化、自動化、智能化技術(shù)的并購，而非實體企業(yè)，說明跨國公司在利用資本的優(yōu)勢在積極布局未來。

在未來的競爭中，國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)必須要向資本靠攏。資本的作用是可以讓企業(yè)壓縮發(fā)展周期，讓企業(yè)在時間和空間上取得競爭優(yōu)勢，未來如果要做大做強，離開資本幾乎是不可能的。

結(jié)語

企業(yè)無法預測未來，但企業(yè)可以擁抱未來，企業(yè)可以創(chuàng)造未來。

如果是龍頭企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)造的未來就是產(chǎn)業(yè)的成長空間。從這個意義上講，企業(yè)要重視成長，要通過自己的努力實現(xiàn)主動式成長，本文的觀點僅供企業(yè)在制定未來戰(zhàn)略時參考。