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創(chuàng)造價值是企業(yè)的天職，而盈利則是企業(yè)能否生存下去的根本。從2019年行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)看，農(nóng)機行業(yè)虧損面大幅增加，2020年特殊的環(huán)境下，企業(yè)虧損會迅速擴大，沒有利潤的企業(yè)肯定會被淘汰，是時候進行一次全面的盈利模式的梳理了。

筆者借鑒隱形冠軍、行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)的經(jīng)營實踐，為農(nóng)機行業(yè)提煉總結(jié)出了增加利潤的10個模式，希望能拯救陷于水深火熱中的農(nóng)機企業(yè)于萬一。

一、規(guī)模利潤

全球范圍內(nèi)，真正被企業(yè)認可的兩種生產(chǎn)方式，只有福特的大規(guī)模生產(chǎn)方式和日本豐田的精益生產(chǎn)方式。幾乎所有從事生產(chǎn)制造的企業(yè)家，都相信規(guī)模產(chǎn)生利潤。

規(guī)模經(jīng)濟的原理是“總收入”大于“總成本”就能掙錢，也就是生產(chǎn)規(guī)模不斷地擴大，銷售收入不斷地增加，固定費用保持不變，只要到達盈虧平衡點之后，每多生產(chǎn)一件產(chǎn)品，就能多一點固定費用，并且能降低單件產(chǎn)品的費用，從而提高單件產(chǎn)品的利潤。

規(guī)?；笊a(chǎn)產(chǎn)生利潤，要有幾個必備的條件，否則就會向相反方向發(fā)展：規(guī)模不經(jīng)濟。

必備條件是：未被滿足的市場、標準化產(chǎn)品、高效率運作、簡單化工作、大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模分銷。其中最值得關(guān)注的是大規(guī)模分銷。福特認為“大量生產(chǎn)必須以大量銷售為前提”，沒有大規(guī)模分銷，大規(guī)模生產(chǎn)就是災(zāi)難性的。

農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)幾乎100%奉行的是福特的規(guī)?；a(chǎn)方式，但規(guī)?；a(chǎn)的有效性，需要兩個條件，即“成熟的產(chǎn)品原型”和“不成熟的用戶市場”。

2004年開始，有規(guī)?；瘍?yōu)勢的農(nóng)機企業(yè)都跑贏了同行，比如一拖東方紅、雷沃重工、中聯(lián)重科、東風(fēng)農(nóng)機等，就是因為這些企業(yè)有產(chǎn)能優(yōu)勢，生產(chǎn)的是成熟的拖拉機和聯(lián)合收獲機產(chǎn)品，但當時用戶不成熟，對產(chǎn)品只有基本的“功能性需求”。

二、機會利潤

機會總是給有準備的人，但機會總是屬于眼光超前的人。這事實上是利用時間和空間上的差異來賺取利益，是一種差異化的能力利潤，屬于少數(shù)人數(shù)才能獲得的利潤。

國外有機構(gòu)研究證明，每個行業(yè)最先進入的企業(yè)獲得的利潤要比跟隨者平均高出60%以上，搶占先機才能獲得超額利潤，這也是為什么企業(yè)都想搶先推出新產(chǎn)品的原因。

記得在2004的開始實施農(nóng)機購置補貼政策之后，一拖率先進入180及以上馬力大型拖拉機的研發(fā)。由于有深厚的積累，一拖在2009年前后推出了性能穩(wěn)定的1804大馬力拖拉機。而2009年開始，恰好國內(nèi)開始了大規(guī)模的土地流轉(zhuǎn)，一拖大馬力拖拉機能滿足規(guī)?；N植的需求，從而搶占了大馬力拖拉機的先機。這個領(lǐng)先優(yōu)勢保持了5年左右，2014年之后山東濰坊系大舉跟進的時候，一拖早已賺的盆滿缽滿。

三、壟斷利潤

美國著名投資家彼得·蒂爾說：這個世界上最成功的企業(yè)都是壟斷者，而競爭是輸家的游戲。

壟斷是指在生產(chǎn)集中和資本集中高度發(fā)展的基礎(chǔ)上，一個大企業(yè)或少數(shù)幾個大企業(yè)對相應(yīng)部門生產(chǎn)和銷售的獨占或聯(lián)合控制，而壟斷卻可以得到超額利潤。壟斷一般分為資源壟斷、行政壟斷、技術(shù)壟斷、品牌壟斷等，其中品牌壟斷的穩(wěn)定性和可持續(xù)性高于前三者。

行政壟斷一個典型的案例：上個世紀90年代，國內(nèi)水稻機械化率很低，南方某省農(nóng)機局引進日本某知名品牌，由農(nóng)機局和外資企業(yè)組建合資公司，生產(chǎn)出的產(chǎn)品有優(yōu)先推薦資格，于是在很長時間里，該品牌市場占有率超過90%，形成了絕對的壟斷。

對于絕大多數(shù)國內(nèi)中小型農(nóng)機企業(yè)，根本談不上資源壟斷和行政壟斷，而技術(shù)壟斷和品牌壟斷是市場化的產(chǎn)物，企業(yè)一但建立了這種優(yōu)勢就可以長期占據(jù)優(yōu)勢。比如吉林康達公司，這家位于四平市的企業(yè)，掌握著全球先進免耕耕作機的應(yīng)用技術(shù)，在近10年的時間里，基本上壟斷著國內(nèi)玉米免耕播種機的需求市場。在免耕播種這個垂直的領(lǐng)域，就連美國大平原、意大利馬斯奇奧、馬特馬克等大品牌都無法撼動其市場地位，這就是技術(shù)壟斷的威力。

四、多元化利潤

多元化的利潤事實上是多品類多產(chǎn)品多點盈利，企業(yè)的出發(fā)點是通過內(nèi)部共享制造資源、外部共享供應(yīng)鏈，來降低成本、增多生產(chǎn)和銷售。筆者認為，多元化生產(chǎn)從本質(zhì)上仍是規(guī)模經(jīng)濟的范疇，是規(guī)模經(jīng)濟的一種平行化的復(fù)制。

國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)的多元化是一種自愿原則，也是一種形勢的被迫。隨著行業(yè)從增量市場進入存量市場之后，競爭對手仍在不斷地增加，而行業(yè)整體需求量在減少。企業(yè)經(jīng)營單一的產(chǎn)品，已經(jīng)不足以支撐膨脹了的組織，不得不尋找更多的利潤途徑。多元化有相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，大多數(shù)企業(yè)選擇相關(guān)多元化。

以拖拉機行業(yè)為例，拖拉機行業(yè)從2013年就進入了下行通路，全行業(yè)需求量持續(xù)下滑，但生產(chǎn)企業(yè)不減反增，也是從2013年左右，國內(nèi)的雷沃重工、中聯(lián)重科、東風(fēng)農(nóng)機，以及后來的一拖東方紅、沃得農(nóng)機等全力開始多元化經(jīng)營，目的都是多元化盈利。

多元化是農(nóng)機企業(yè)獲得更多利潤的最好的途徑，但多元化也是一個大坑，多元化失敗的企業(yè)比專業(yè)化成功企業(yè)更多，筆者提供幾個建議：

一是要抓住多元化的時機。最好在所在的行業(yè)高峰期時候就未雨綢繆，提前培育新業(yè)務(wù)，為多元化做技術(shù)、業(yè)務(wù)、物質(zhì)上的準備。

二是最好相關(guān)多元化。多元化是跨行、跨界經(jīng)營，俗語說“隔行如隔山”，相關(guān)多元化可以最大限度地減少這種因素，比如生產(chǎn)小麥機的企業(yè)進入玉米機領(lǐng)域就是相關(guān)多元化，生產(chǎn)拖拉機的開始生產(chǎn)為拉機配套的旋耕機就是同心多元化。

三是不同企業(yè)需要不同的多元化。小企業(yè)可以適度做些多元化，主要是為了探索適合自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一但找到了就要專業(yè)化，中型不能多元化而應(yīng)該集中化，大企業(yè)要做大必須多元化。

五、效率利潤

如果增量經(jīng)濟比的是誰蛋糕做得大，那么存量經(jīng)濟就是比誰切蛋糕的能力強，這種能力就是“效率”。

形象一點的話，規(guī)模是大魚吃小魚，而效率就是快魚吃慢魚。

2015年之后國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)，整體進入了存量經(jīng)濟時代，企業(yè)規(guī)模效應(yīng)的競爭力不再明顯，而企業(yè)的效率優(yōu)勢則不斷地凸顯，有一些典型的案例可供借鑒。

江蘇沃得的全喂入水稻聯(lián)合收獲機的勝利就是效率的成功。在沃得之前，日本久保田是國內(nèi)全喂入的絕對老大，其產(chǎn)品的競爭實力就是產(chǎn)品品質(zhì)，尤其對于跨區(qū)作業(yè)用戶，高品質(zhì)可以保證穩(wěn)定的收益。但在2009年之后國內(nèi)農(nóng)機規(guī)?；l(fā)展速度很快，久保田的經(jīng)典機型PRO688Q只有2.5公斤的喂入量，在跨區(qū)作業(yè)中效率太低。沃得敏感地抓住了這個痛點，以一到兩年一公斤喂入量的速度，不斷地推出收益效率更高的機器，最終在5公斤喂入量上找到了市場的最佳匹配點，并一躍超越久保田成為國內(nèi)全喂入行業(yè)的老大。在不到三年的時間里，沃得搶占了跨區(qū)作業(yè)市場，成功實現(xiàn)了從屌絲向行業(yè)領(lǐng)袖轉(zhuǎn)變的過程。

上面是產(chǎn)品的作業(yè)效率，事實上企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注的是運營效率。企業(yè)的經(jīng)營中時間成本最寶貴，另一方面，如果在同樣的時間里，資源得到更高效的利用，企業(yè)的利潤也會增加。比如有的企業(yè)資金一年轉(zhuǎn)兩次，而有些企業(yè)資金一年轉(zhuǎn)20次，同樣的資源，轉(zhuǎn)的次數(shù)快的企業(yè)利潤一定會更高，所以企業(yè)經(jīng)營中要算時間賬。

在市場競爭和企業(yè)經(jīng)營中，從長期看，一定是高效率打敗低效率，提高組織效率是企業(yè)永遠的追求，是沒有止境的。

六、品牌溢價利潤

品牌溢價就是品質(zhì)相當?shù)漠a(chǎn)品，有溢價的品牌比沒有知名度的品牌價格賣得更貴，當然利潤也更高。

筆者做過測算，在國內(nèi)銷售的高速插秧機，同級別的配置，日本久保田、洋馬、井關(guān)三大日系品牌要比國產(chǎn)的品牌平均高出30%-100%，這高出的部分就是品牌的溢價部分。

國產(chǎn)農(nóng)機品牌要從產(chǎn)品競爭時代進入品牌競爭，要從賣的多變成賣的貴，但這并非一蹴而就，需要有一個過程，急不得、跨越不得，筆者提供幾條建議：

一是用絕對的銷量攻擊強大品牌，用絕對的銷量托起強大的品牌。不要為了品牌而品牌，品牌是銷量和市場占有率的一個結(jié)果，沒有銷量支撐的品牌只是名牌，但不會給企業(yè)帶來利潤。只有絕對的銷量和強大的品牌，企業(yè)才會有大量的利潤。所以要做品牌，先做銷量，有了銷量，不是品牌也成了強大品牌。

二是先打造產(chǎn)業(yè)品牌，再打造企業(yè)品牌。國產(chǎn)農(nóng)機擺脫不了低端形象，就是因為國產(chǎn)農(nóng)機整個產(chǎn)業(yè)是低端落后的，國產(chǎn)農(nóng)機整體崛起，就會給國產(chǎn)農(nóng)機品牌做背書，不是品牌也成為品牌，比如說起日本的農(nóng)機，就是不知名的品牌，我們潛意識認為其就是知名品牌。

七、精益管理利潤

企業(yè)的利潤有兩個來源：開源和節(jié)流。企業(yè)掙再多的錢，如果不節(jié)流的話，都會白白流失掉。說到節(jié)流，事實上講的就是管理。管理出效率，事實上有兩層意思，一層是通過科學(xué)的管理，讓企業(yè)的資源得到合理匹配，并得到最好的結(jié)果;另一層是盡量減少浪費和不必要的成本。

管理出效益，全球最佳的經(jīng)營實踐就是日本豐田公司。2003年，豐田公司獲利81.3億美元，比通用、克萊斯勒、福特等三家公司的利潤總和還要高。該年度，豐田的凈利潤率比汽車業(yè)平均水平高8.3倍，資產(chǎn)報酬率比行業(yè)平均水平高出8倍。

豐田的精益生產(chǎn)被稱為“窮人經(jīng)濟學(xué)”，其管理的精髓和核心是消除浪費，其實現(xiàn)的途徑有兩個，也稱為精益生產(chǎn)DNA的雙螺旋。一是作業(yè)流程和工具：我們熟知的準時化、改善、單件流、自動化、均衡化、看板等。二是企業(yè)經(jīng)營理念。三現(xiàn)主義，善于培養(yǎng)、挖掘、激發(fā)一線員工的創(chuàng)造力和積極性，讓整個企業(yè)成為一個學(xué)習(xí)組織，永不滿足，持續(xù)進步，如環(huán)無端。

筆者認為存量市場的農(nóng)機行業(yè)，當前企業(yè)之間比拼的就是精益管理能力。可以預(yù)見，農(nóng)機產(chǎn)品的價格會越來越低，而用戶的要求會越來越高。同樣價格產(chǎn)品，價格會拉平，但是成本會有巨大的差異。同樣的產(chǎn)品，生產(chǎn)成本低的公司利潤最高，這就是管理利潤。

從企業(yè)經(jīng)營的過程中，進入存量市場之后，產(chǎn)品只能更加同質(zhì)化，在市場上只剩下幾個大企業(yè)之后，企業(yè)之間比拼的就是實力，在絕對的實力面前，營銷技巧、促銷手段只是錦上添花，企業(yè)要有利潤最終得通過精益管理。

八、結(jié)構(gòu)化利潤

大家知道跨國公司真正的盈利模式是什么嗎?不是眾所周知的規(guī)模效應(yīng)，也不是萬眾景仰的品牌，而是大家并不熟悉的結(jié)構(gòu)利潤。

規(guī)模利潤只存在市場快速成長過程中，當競爭對手產(chǎn)能有限時，大企業(yè)通過大規(guī)模生產(chǎn)和大批量分銷，能以最快的速度實現(xiàn)投資回報最大化。但當所有的企業(yè)規(guī)模和產(chǎn)能都上來后，企業(yè)的規(guī)模利潤就無法實現(xiàn)了。行業(yè)競爭的結(jié)果是生產(chǎn)的多越不掙錢，同時跨國大公司的固定成本和費用太高，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟出現(xiàn)。

跨國公司已經(jīng)進入了結(jié)構(gòu)化利潤模式。在結(jié)構(gòu)化利潤模式中，凡是“顯性業(yè)務(wù)”都不賺錢，凡是“隱性業(yè)務(wù)”都有利可圖。結(jié)構(gòu)化利潤比較難懂，給大家舉幾個例子。一是歐洲的農(nóng)機經(jīng)銷商，二是約翰迪爾中國區(qū)業(yè)務(wù)組成。

美國TITAN公司。是經(jīng)營農(nóng)業(yè)機械及建筑機械的經(jīng)銷商，TITAN公司營業(yè)收入約15億美元，其中整車及設(shè)備銷售占收入比例為75%，毛利率為9-11%，服務(wù)占收入比例約為13-14%，毛利率約為30-34%，零部件收入占比約為7%，毛利率約為55-60%;卡車駕駛及租賃收入占比約為2%，毛利率約為20%?？梢钥闯鰜?，這家企業(yè)與國內(nèi)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)完全不一樣，其中服務(wù)、配件、駕駛及租賃收入毛利率很高，這些業(yè)務(wù)不顯山不露水，但是很賺錢。

約翰迪爾中國網(wǎng)站，最醒目的位置顯示其業(yè)務(wù)是設(shè)備、融資、零部件和服務(wù)。而國內(nèi)大企業(yè)的網(wǎng)站上，看到的只有產(chǎn)品。產(chǎn)品是農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)的顯性業(yè)務(wù)。隨著國產(chǎn)品牌的窮追猛打，約翰迪爾想保持高利潤難比登天，因為產(chǎn)品終端售價是由競爭對手決定的，不是由企業(yè)成本決定的。但約翰迪爾通過金融工具可以延長利潤鏈，與國產(chǎn)品牌相比，產(chǎn)品可以少賺錢或不賺錢，但是金融工具上可以賺錢。這既是差異化的競爭工具，又是隱性業(yè)務(wù)，可以增加利潤。

九、專業(yè)性利潤

也可以稱為獨特性利潤。企業(yè)的經(jīng)營模式，有成本領(lǐng)先(規(guī)?；?、專業(yè)化和差異化三種策略。其中的專業(yè)化和差異化，體現(xiàn)的是獨特的競爭優(yōu)勢。人無我有的前提下，確實能產(chǎn)生超額利潤。

在《隱形冠軍》一書中，可以看出來，德國的工業(yè)企業(yè)稅后銷售利潤率是3.3%，財富500強企業(yè)是4.7%，而隱性冠軍是8%。隱形冠軍在過去10年時間平均總資產(chǎn)收益率是14%，如果算上隱形冠軍42%的自有資本率以及6%的借貸成本的話，可得出其資產(chǎn)收益率是25%。

隱形冠軍之所以有如此高的投資回報率，主要與其專業(yè)性有關(guān)，大多數(shù)隱形冠軍，始終如一地堅持專注于狹窄的市場，并且是某個市場的絕對冠軍，平均看德國的隱形冠軍有22年的市場領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗。

專業(yè)化也是一種能力，可以在某個細分的領(lǐng)域形成壟斷優(yōu)勢，所以隱形冠軍有高出一般公司的利潤水平。國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)隱形冠軍的利潤率水平，也高于一般公司。據(jù)筆者所知，一家在農(nóng)機具細分領(lǐng)域有絕對優(yōu)勢的公司，凈利潤水平保持在25%以上。

十、產(chǎn)業(yè)鏈利潤

雙匯當年和春都的火腿腸價格戰(zhàn)，勝出的背后是“農(nóng)業(yè)-飼料-養(yǎng)殖-屠宰-肉制品加工-肉制品連鎖商業(yè)”的產(chǎn)業(yè)鏈。格蘭仕市場上的表現(xiàn)是價格戰(zhàn)，但價格戰(zhàn)背后是對全球制造資源的整合，其本質(zhì)也是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。

企業(yè)競爭的最高境界就是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，也就是企業(yè)主導(dǎo)或構(gòu)建一個屬于自己的產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)可以介入產(chǎn)業(yè)鏈的幾個環(huán)節(jié)或全部環(huán)節(jié)，企業(yè)可以在整個產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)上掙錢或在某個關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的掙錢，企業(yè)也可以在某些環(huán)節(jié)不掙錢，但用其它環(huán)節(jié)來彌補。

筆者借鑒隱形冠軍、行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)的經(jīng)營實踐，為農(nóng)機行業(yè)提煉總結(jié)出了增加利潤的10個模式，希望能拯救陷于水深火熱中的農(nóng)機企業(yè)于萬一。