農機經銷商：如何從三流升級到一流？

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農機經銷商是農資行業(yè)一個規(guī)模龐大的群體，據(jù)農機流通協(xié)會的統(tǒng)計，在2013年，國內農機經銷商數(shù)量已經超過了1萬家。這么多的經銷商，在經過十幾年的市場大洗禮之后已經形成層次分明的三個等級，其中一流經銷商實力強悍，在行業(yè)內有很強的影響力，品牌資源在向其集中，比如吉峰農機、江蘇蘇欣、安徽青園等一線經銷商；三流經銷商則是大大小小的夫妻店；剩下的二線經銷商，不是鼓足干勁向一流看齊，就是正在淪落為三流。

農機行業(yè)經過混沌競爭期之后，如今經銷商境界已經非常明確，行業(yè)內“馬太效應”凸顯，大品牌、跨國品牌正在向一流經銷商匯聚，同時廠家的新產品、新營銷政策、培訓機會、金融工具也盡著由一流經銷商先挑；三流的經銷商則是“姥姥不疼，舅舅不愛”，廠家的優(yōu)惠輪不上，用戶嫌棄，政府遺忘，真是老太太過年，一年不如一年。

那么一流的經銷商和三流經銷商差距在什么地方？鴻溝到底有多深？從一流到三流之路該如何跨越？

一流做行商，三流做“店商”。

前幾天在考察西北市場時，遇到一個資深的經銷商，當?shù)厥翘O果產區(qū)，需求由傳統(tǒng)農機向果蔬轉型。他說他明知道市場已經發(fā)生了巨大的變化，他自己和他的業(yè)務員需要走出去跑大戶，拿項目，但就不知道怎么跑，因為十幾年的業(yè)務就是坐等用戶上門。由于這家店名氣大，他們每年連推廣演示都不需要做，但從2013年開始，“店商”明顯生意少了，競爭多了，日子不好過了。

這家西北經銷商的問題在農機經銷中很有代表性，現(xiàn)在市場需求疲軟，在僧多粥少的市場中，唯有主動出擊才能搶得更多的糧食，才能安全過冬。

當前地方上日子“舒適”的經銷商都是主動出擊的一流經銷商：配合農機推廣部門到處去推廣新機具，整天和大戶廝混，和無孔不入的“機頭”稱兄道弟，和手頭有項目的關鍵人物勾兌等。他們已經從坐商變成了行商，實體店真正成了新零售里所說的形象展示和體驗店，而真正的銷售都是通過兩條腿走出來的。

三流的經銷商恰恰相反，不是一籌莫展，就是幻想著換一個品牌就能回到從前顧客踩斷門檻的好日子，但事實上是不停的換品牌，但經營還是每況愈下，然后是品牌質量也不斷的降格，從一線到二線，以三線，最后到沒有底線，因為廠家都是“勢利眼”，你銷售不好，好品牌自然不會找你，結果是市場淘汰。

這是一個打劫的年代，市場本來就是弱肉強食，蛋糕本身就極有限，笨鳥先飛說不定會搶點糧食回來，但被動挨打只能眼睜睜的看著別人吃肉喝湯。

心態(tài)決定結果。一流經銷商和三流經銷商的區(qū)別就是主動與被動的兩種心態(tài)上，主動的積極求變，從坐商變?yōu)樾猩?，而抱殘守缺的還是在做店商。

一流重服務，三流賣產品。

傳統(tǒng)觀念，一個門店里業(yè)務人員是最牛的，收入也是最高的，但最近河北的一個農機店長給了上了一課，讓我記憶深刻。這位85后的店長告訴我，他們店里服務人員收入比他這個店長還要高。

服務人員工資由三部分組成：基本工資+工時費+銷售提成，多數(shù)情況下，服務人員的提成工資比工時費還高，因為服務人員幫用戶解決問題，用戶最信任，所以最了解用戶的需求，往往在服務中就順帶著將產品賣出去了。這位店長告訴我說，他認為服務人員工資比店長高很正常，只要將用戶伺候好了，用戶才能成為回頭客，開發(fā)一個新用戶是維護一個老用戶成本的十倍都不止。

所以同樣都是賣農機的，有的經銷商財源廣進，每天過的還輕松，有的卻很“苦逼”，原因就是他們做事情的順序不一樣，好的經銷商是先做人后做事，差勁的經銷商就是先做事后做人。

這個階段，農機的服務說實話還不掙錢，甚至是賠著錢做，但是沒有舍就沒有得，給用戶服務賠點小錢，用戶多買幾次早就大大的賺了，再說農村是熟人社會，口碑的影響力很大，在產品同質化越來越嚴重的情況下，只要你的服務稍好一點，你的競爭優(yōu)勢就很明顯。

一流推全程機械化，三流低價放量。

三流的經銷商現(xiàn)在正陷入一個怪圈，越是銷量下降就越降價，越降價就銷量越上不去。

降價保量對高價值產品更不適用，因為廠家也要維持正常的價格體系，經銷商就是賠錢贈吆喝，廠家也不愿意，低價競爭是傳統(tǒng)的方法，并不是說完全沒有效果，但是空間越來越少，不可持續(xù)。

而一流的農機經銷商近幾年有幾個明顯的變化：一是同一種產品減少代理的品牌，而增加“新、特、優(yōu)”產品，這樣在服務合作社等大用戶時，可以一次性提供全程機械化的產品；二是從以前碰天收的全作物營銷轉向“作物聚焦”，比如有的經銷商稱自己為“煙草農機專家”、“馬鈴薯農機專家”、“大棚機器專家”等，專業(yè)自有專業(yè)的好處，對于合作社等大型組織化用戶，樂意和產品品類全的經銷商合作，省事省錢省工。

所以說，是著眼于眼前些的利益低價放量，過一天是一天呢？還是著眼于長遠，從全局著眼，為用戶直接一站式的產品和服務呢？這就是一線和三線的境界的差距。

一流開創(chuàng)新零售，三流固守傳統(tǒng)業(yè)務。

馬云的“線上+線下+物流”的新零觀念相信不是他憑空想出來的，應該是通過實踐總結出來的，農機經銷商中也有勇于探索者，我們所了解到的經銷商中許多正在積極求變，新零售在于他們來說不是馬云說才開始干的，事實上有人已經走到了前面。

比如西南的一家做零配件業(yè)務的農機經銷商，前幾年已經完成了線下和物流的布局，去年開始開發(fā)了自己的線上交易平臺，以方便新老用戶線上選擇，運作一年，業(yè)務量增長一倍還要多，并且該經銷商將公司的股權向骨干員工開放，就象華為公司的全員持股一樣，能激發(fā)員工的積極性，有利于團隊穩(wěn)定。

面對電商的沖擊，所有傳統(tǒng)行業(yè)都不能獨善其身，唯有主動求變才能占領先機，那些排斥電商的就象2016年在政府門口罷工的出租車司機一樣，你自有你的理由，但我進入這個行業(yè)與你無關，我是要創(chuàng)新一個全新的市場，要不跟著干，要不出局。

一流農藥、化肥、農機一體化經營，三流單一業(yè)務。

農機經銷的一體化已經是一個趨勢，因為在競爭下，農資經銷毛利越來越低，單一業(yè)務規(guī)模在縮小，為了生存和發(fā)展多樣化經營是趨勢。

市場上已經有一體化的案例，比如陜西大荔幾個年輕的農資經銷商合資成立大農資超市，里面種子、化肥、農藥、農村日用品應有全有，可以真真做到一站式購物，這種模式必將取代單一業(yè)態(tài)；另外一些有實力的農機經銷商已經成功的實現(xiàn)了產業(yè)鏈一體化，比如河北圣和就是以前做零配件經銷的，后來從零配件進入農機具、配件的制造，前店后廠做的非常成功，在農機具行業(yè)有一定的知名度。

“天下大勢，合久必分，分久必合”農資一體化必然是個大趨勢，單一業(yè)務的日子越來越不好過，并且也不方便用戶選擇，凱文.凱利在《失控》一書里說：適應就是以萬變求不變！所以農機經銷商就要象水一樣，根據(jù)經營環(huán)境的變化，不斷改變自己的經營模式。

以上就是一流經銷商和三流經銷商的區(qū)別，區(qū)別也是差距，三流經銷商只要能彌補這些差距，自己離一流經銷商也就不遠了。