二手農(nóng)機(jī)農(nóng)產(chǎn)品購(gòu)銷 交通：做好6大轉(zhuǎn)變，助推農(nóng)機(jī)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)彎道超車
植保農(nóng)機(jī)
進(jìn)入2020年，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)也迎來新一輪發(fā)展周期。民族農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)60年的歷史，在新的起點(diǎn)，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)有著更高水平上再出發(fā)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，同時(shí)也面臨著現(xiàn)實(shí)困境。
那么在下一個(gè)10年，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)之路該如何走呢？說好的彎道超車到底能不能實(shí)現(xiàn)呢？筆者認(rèn)為在企業(yè)層面要做好6大轉(zhuǎn)變！
一、政策導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場(chǎng)導(dǎo)向
農(nóng)機(jī)打捆作業(yè)
筆者長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)大型農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)工作，經(jīng)歷了國(guó)家從2004年開始農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼到2019年不斷調(diào)整完善的全過程，也見證了市場(chǎng)與政策觀念變化的全過程。
1、2004年-2008年，由市場(chǎng)轉(zhuǎn)向政策。
從筆者供職的大型生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品銷售比例可以看出轉(zhuǎn)變的軌跡。該企業(yè)主營(yíng)大中型拖拉機(jī)：2004年市場(chǎng)機(jī)占比90%，補(bǔ)貼機(jī)占比10%，也就是9：1的比例，2005年這一比例是8：2，2006年是5：5、2007年是3.5：6.5、2008年是2：8。
明顯的看出來，補(bǔ)貼政策實(shí)施后的第三年是轉(zhuǎn)折點(diǎn)，當(dāng)年很多企業(yè)都出現(xiàn)了市場(chǎng)機(jī)和補(bǔ)貼機(jī)平分秋色的現(xiàn)象。
2、2009年-2015年，政策完全主導(dǎo)市場(chǎng)。
進(jìn)入2009年之后，絕大部分企業(yè)，包括筆者所供職的公司，凡是以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主，以生產(chǎn)傳統(tǒng)的拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)、播種機(jī)、插秧機(jī)等農(nóng)機(jī)為主的公司，銷售的產(chǎn)品幾乎100%是補(bǔ)貼機(jī)。
在這個(gè)階段，沒有人再懷疑政策，也沒有人敢輕視補(bǔ)貼政策，企業(yè)開始倒向補(bǔ)貼，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都以補(bǔ)貼政策做為準(zhǔn)繩，開發(fā)什么新產(chǎn)品，到什么市場(chǎng)去推廣，一切向補(bǔ)貼政策看齊，補(bǔ)貼支持的品類，企業(yè)就會(huì)趨之若鶩，而補(bǔ)貼政策不支持，即使有現(xiàn)實(shí)的需求，也很少有企業(yè)去染指，這個(gè)階段可以稱為純政策階段。
3、2016年至今，政策仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，市場(chǎng)開始回歸。
從2016年之后，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)農(nóng)機(jī)普遍面臨需求飽和、產(chǎn)業(yè)過剩、補(bǔ)貼邊際效益遞減的困境。
面對(duì)這種新情況，很多企業(yè)開始了市場(chǎng)化回歸，具體的路線和作法多種多樣，如推出全新品類的產(chǎn)品，比如自動(dòng)導(dǎo)航、無人駕駛和植保無人飛機(jī)，還有畜牧養(yǎng)殖設(shè)備、農(nóng)村環(huán)保等。
即使是沒有補(bǔ)貼政策，企業(yè)也力爭(zhēng)搶奪風(fēng)口，很明顯，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)開始了市場(chǎng)化回歸。
二、營(yíng)銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)向技術(shù)導(dǎo)向
收獲作業(yè)
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來自于產(chǎn)品力、營(yíng)銷力和品牌力三個(gè)方面，有專家稱其為三動(dòng)力：產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)和品牌驅(qū)動(dòng)。
但這只適合于成熟的市場(chǎng)和成熟的企業(yè)。比如歐洲和美國(guó)、日本、韓國(guó)以及中國(guó)的臺(tái)灣市場(chǎng)。歐洲、美國(guó)和日本的國(guó)際頂級(jí)品牌，其在中國(guó)市場(chǎng)是品牌驅(qū)動(dòng)+產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，而營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)并不受重視。
處于成長(zhǎng)期國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)并不具備比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品力和品牌力，所以唯一的選擇就是搞好營(yíng)銷。
中國(guó)企業(yè)在近二十年的時(shí)間里，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要法寶就是營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)，具體的體現(xiàn)就在菲里普.科特勒教授著名的“4P”工具套裝：產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷。
產(chǎn)品。產(chǎn)品上不占優(yōu)勢(shì)，并不等于說在產(chǎn)品上就無所作為，事實(shí)上國(guó)產(chǎn)品牌在充分尊重和利用補(bǔ)貼政策的游戲規(guī)則的前提下，在產(chǎn)品上有卓有成效的創(chuàng)新。以拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)為例，一是快速迭代，國(guó)產(chǎn)大中型拖拉機(jī)以一年10馬力速度升級(jí)，聯(lián)合收獲機(jī)以3年一公斤喂入量的速度換代，這種速度是跨國(guó)公司無法想象也根本無法跟進(jìn)的，這就是所謂的中國(guó)速度。
二是產(chǎn)品的極大的豐富化，比如東方紅在95馬力段的拖拉機(jī)上根據(jù)不同的的用戶、不同地區(qū)用戶需求可以提供近20款產(chǎn)品，而久保田只有一款，洋馬還沒有。
價(jià)格。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)事實(shí)上就是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)統(tǒng)領(lǐng)著企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)組織和市場(chǎng)營(yíng)銷以及售后服務(wù)。
國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)最大的優(yōu)勢(shì)就是低價(jià)格和高性價(jià)比。日本某公司4公斤的聯(lián)合收獲機(jī)市場(chǎng)終端售價(jià)是23-25萬，國(guó)產(chǎn)的某公司5公斤的聯(lián)合收獲機(jī)是10-13萬元；6行高速插秧機(jī)，日本某品牌的價(jià)格區(qū)間9.8萬-12.8萬，國(guó)產(chǎn)某代表性品牌價(jià)格區(qū)間在7.28萬-9.7萬，可以看出來，國(guó)產(chǎn)品牌價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯。
促銷。國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)品牌很擅長(zhǎng)于促銷，如果把服務(wù)業(yè)做為促銷手段的話，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)品牌已經(jīng)走到了全球前面。
比如國(guó)產(chǎn)某企業(yè)推出的拖拉機(jī)整體三包兩年，某南方企業(yè)推出的手扶插秧機(jī)三包兩年，甚至有品牌還推出三包三年的服務(wù)承諾，這種手段就連歐洲和日本的跨國(guó)公司都無法跟進(jìn)，因?yàn)樵谌蚴袌?chǎng)上也沒有企業(yè)敢這樣干。
雖然國(guó)產(chǎn)品牌在營(yíng)銷上非常成功，但營(yíng)銷的成功只是短期的沖量和業(yè)績(jī)上漲，任何營(yíng)銷都是成本增加基礎(chǔ)上的銷售行為，營(yíng)銷本身只能增加銷量而并不能創(chuàng)造價(jià)值和利潤(rùn)，唯一能創(chuàng)造價(jià)值并且能保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，并有持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)力的一定是技術(shù)。
如果說在第一階段國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)通過強(qiáng)有力的營(yíng)銷搶占了市場(chǎng)和政策的機(jī)會(huì)，并且?guī)椭髽I(yè)完成了原始積累的話，接下來的時(shí)間，企業(yè)需要補(bǔ)上技術(shù)短板，而技術(shù)也是有成本的，支付成本的是前期營(yíng)銷掙的錢和領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
三、渠道驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向品牌驅(qū)動(dòng)
拖拉機(jī)作業(yè)
同樣的1304大馬力拖拉機(jī)，日本企業(yè)的售價(jià)高達(dá)40萬，而國(guó)產(chǎn)品牌只能賣到15萬，價(jià)格差距的背后是品牌的差距。
品牌不但有強(qiáng)大的溢價(jià)能力，而且強(qiáng)大的品牌會(huì)讓用戶形成“盲目崇拜”和“偏心眼”。
比如日本某品牌的插秧機(jī)如果有質(zhì)量問題，用戶就會(huì)說是個(gè)別現(xiàn)象，而國(guó)產(chǎn)品牌個(gè)別產(chǎn)品質(zhì)量問題，用戶就會(huì)認(rèn)為本來質(zhì)量就不行，且會(huì)將這種負(fù)面情緒遷怒于該企業(yè)其它的產(chǎn)品上。
國(guó)產(chǎn)品牌在沒有品牌力的情況下，幾乎集體選擇了渠道驅(qū)動(dòng)。具體講就是通過深度分銷、網(wǎng)絡(luò)密植、渠道下沉、讓利于渠道商等手段來對(duì)抗跨國(guó)公司。
渠道驅(qū)動(dòng)更適合于“短缺經(jīng)濟(jì)”和供不應(yīng)求的市場(chǎng)。
在這種市場(chǎng)里，一個(gè)廠家不可能滿足所有的用戶，所以給產(chǎn)品質(zhì)量一般，品牌影響力弱的產(chǎn)品以機(jī)會(huì)，但隨著市場(chǎng)的成熟，用戶不再看重價(jià)格、促銷、購(gòu)買方便性等因素，品牌意識(shí)越來越強(qiáng)。
所以在供大于求的市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)需求從渠道驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向品牌驅(qū)動(dòng)，當(dāng)然建立強(qiáng)大品牌需要一個(gè)過程，但不轉(zhuǎn)型就轉(zhuǎn)死，這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律，將來農(nóng)機(jī)行業(yè)能剩下的都是強(qiáng)勢(shì)品牌。
四、從前市場(chǎng)走向后市場(chǎng)
聯(lián)合收獲機(jī)
成熟市場(chǎng)的成熟的企業(yè)，要賺的是產(chǎn)品全壽命周期的錢！
這個(gè)觀念對(duì)國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)品牌仍是一個(gè)全新的概念，因?yàn)槲覀冎皇墙?jīng)歷過前市場(chǎng)，幾乎沒有企業(yè)經(jīng)歷過后市場(chǎng)。
在成熟的市場(chǎng)里，農(nóng)機(jī)行業(yè)前后市場(chǎng)的利潤(rùn)分配比例是3：7或4：6，很明顯的看出來，后市場(chǎng)是利潤(rùn)的大頭，但國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)品牌只是賺到產(chǎn)品30%-40%的利潤(rùn)，沒有賺到并不等于國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)不存在后市場(chǎng)。
后市場(chǎng)的主要業(yè)務(wù)是售后維修、服務(wù)以及配件的交易和二手農(nóng)機(jī)的流通。
保有量越大的市場(chǎng)，后市場(chǎng)商業(yè)價(jià)值也越大。目前國(guó)內(nèi)幾大傳統(tǒng)農(nóng)機(jī)的保有量約為：小輪拖2000萬臺(tái)，大中拖800萬臺(tái)，聯(lián)合收獲機(jī)200萬臺(tái)，插秧機(jī)85萬臺(tái)，還有青貯收獲機(jī)、采棉機(jī)、番茄收獲機(jī)等高價(jià)值的設(shè)備。
總價(jià)值超過萬億，是個(gè)真實(shí)存在而商業(yè)價(jià)值巨大的寶藏。
在成熟的市場(chǎng)，機(jī)會(huì)在存量。所以無論是生產(chǎn)企業(yè)，抑或是流通企業(yè)，都要把經(jīng)營(yíng)重心從前市場(chǎng)轉(zhuǎn)向后市場(chǎng)，沒有經(jīng)營(yíng)好后市場(chǎng)，就無法經(jīng)營(yíng)好前市場(chǎng)。
五、從單一盈利模式轉(zhuǎn)向多維度盈利模式
大型拖拉機(jī)
歐洲和美國(guó)的主流的農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商，在經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的比例分配上有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
一是產(chǎn)品多元化。在歐洲和美國(guó)，單一經(jīng)營(yíng)的品牌店并不多，在上百年的競(jìng)爭(zhēng)中，很多小經(jīng)銷商被淘汰了。
在成熟市場(chǎng)里，經(jīng)銷商的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是銷售能力，而是服務(wù)能力，沒有服務(wù)能力的經(jīng)銷商早已被淘汰了，單一經(jīng)營(yíng)的，由于銷售規(guī)模不足以支持成本而被大經(jīng)銷商整合了，在成熟市場(chǎng)里，經(jīng)銷商大多是多品類多品牌經(jīng)營(yíng)，包括整機(jī)和配件、農(nóng)村生活用品等。
三是品類多元化。具體看糧食作物機(jī)械、畜牧種植和養(yǎng)殖設(shè)備、林木設(shè)備三大類都有涉及，很多經(jīng)銷商的畜牧設(shè)備和和林木設(shè)備的銷售值大于糧食作物機(jī)械。
三是盈利渠道多元化。具體看，一個(gè)經(jīng)銷商有銷售、維修服務(wù)、作業(yè)服務(wù)、租賃、金融、保險(xiǎn)等多種利潤(rùn)來源。
銷售環(huán)節(jié)，二手農(nóng)機(jī)的銷售利潤(rùn)甚至比新機(jī)銷售的還要多，一些經(jīng)銷商的維修服務(wù)的銷售收入比新產(chǎn)品銷售的利潤(rùn)多。
隨著國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)從成長(zhǎng)走向成熟，新產(chǎn)品的銷售規(guī)模會(huì)進(jìn)一步減少，很多單一經(jīng)營(yíng)的經(jīng)銷商會(huì)死掉，剩下來的一定是多品類多品牌的經(jīng)銷商，這樣做才能形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，同時(shí)能實(shí)現(xiàn)多維度盈利。
六、從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)外市場(chǎng)
國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)將不斷的走向成熟，但整體規(guī)模不會(huì)增大，而競(jìng)爭(zhēng)將越來越激烈，這一輪的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率，本質(zhì)上爭(zhēng)的是生死，留下來的才有機(jī)會(huì)和跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。
存量市場(chǎng)，就是蛋糕既定的市場(chǎng)，最終剩下來的是大企業(yè)大品牌，但不一定是國(guó)產(chǎn)品牌，如果沒有十足的把握在這一輪競(jìng)爭(zhēng)中勝出，走出國(guó)門走向全球也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。
目前國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)有兩個(gè)機(jī)會(huì)，一個(gè)是國(guó)家“一路一帶”大戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)。一路和一帶沿線很多國(guó)家有和中國(guó)相近的需求，可以將國(guó)內(nèi)成熟的產(chǎn)品輸出到這些國(guó)家。
大型聯(lián)合收獲機(jī)作業(yè)
另一個(gè)機(jī)會(huì)是產(chǎn)業(yè)輸出。國(guó)內(nèi)有完備的農(nóng)機(jī)工業(yè)體系，完整的產(chǎn)業(yè)鏈和強(qiáng)大的生態(tài)圈，具備以產(chǎn)業(yè)的整體走出去的條件。
產(chǎn)業(yè)輸出有兩種形式，一種是主機(jī)企業(yè)先出去，帶動(dòng)零部件企業(yè)以主機(jī)企業(yè)為中心建立供應(yīng)鏈，同時(shí)帶動(dòng)國(guó)內(nèi)的配套企業(yè)走出去，另一種是出口二手農(nóng)機(jī)，用二手農(nóng)機(jī)建立零部件和配套服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，之后再到國(guó)外二手農(nóng)機(jī)農(nóng)產(chǎn)品購(gòu)銷 交通建立工廠。
前方是星辰大海，經(jīng)過60年的努力，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)裝備已經(jīng)具備彎道超車的基礎(chǔ)條件，6大轉(zhuǎn)變并不能解決所有的問題，但至少給大家提供一種全新的思路。
廣告咨詢：18215288822 采購(gòu)熱線：18215288822
聲明：農(nóng)機(jī)大全所有（圖文、音視頻）均由用戶自行上傳分享，僅供網(wǎng)友學(xué)習(xí)交流，版權(quán)歸原作者。若您的權(quán)利被侵害，請(qǐng)聯(lián)系 56325386@qq.com 刪除。
載注明出處：http://www.97661a.com/ershou/77995.html