農(nóng)機大全網(wǎng)（www.97661a.com）最新農(nóng)機信息：陶氏二手農(nóng)機貨車怎么樣：中糧農(nóng)業(yè)李東明：干了并購二十多年，“膽子”越來越?。鼘嵺`101，農(nóng)機新產(chǎn)品,二手農(nóng)機,農(nóng)機補貼目錄,農(nóng)機價格查詢,農(nóng)機報價大全，更多二手農(nóng)機網(wǎng)請查看：二手農(nóng)機網(wǎng)

　　

2015年第一次認識李東明時，他剛獲得某個協(xié)會頒發(fā)的中國10大資本運營TOP CFO稱號，彼時他正擔任雅士利國際控股有限公司執(zhí)行董事及副總裁。2013年，蒙牛113億港幣完成對雅士利的收購，李東明加入雅士利開始并購整合公司資源。當時雅士利面對傳統(tǒng)渠道銷售的萎縮，母嬰渠道和電商渠道沒有及時跟上的情況，這一年是他職業(yè)生涯中的重要挑戰(zhàn)之一。

這并不是他第一次擔任被并購公司高管了。從2006年1月加盟中糧集團開始，他先后歷任中糧五谷道場食品有限公司副總經(jīng)理，及蒙牛投資合作中心主任，中糧集團有限公司戰(zhàn)略部并購部負責人，雅士利集團的副總裁，蒙牛集團分管投融資系統(tǒng)的副總裁，現(xiàn)在他是中糧農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基金管理有限責任公司（以下簡稱“中糧農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基金”）投資總經(jīng)理。在中糧集團已經(jīng)13年了的他對職業(yè)生涯用一個詞進行概括“脫虛向?qū)崱?，從金融服務的“虛”到企業(yè)經(jīng)營的“實”。他是位投資人但又不僅僅是位投資人。

他擅長用有趣的語言表達投資和生活哲學，“就像電飯煲做飯一樣，做事前要醒醒，行動的時候再有點壓力，才能有好結果！”本期金融界《實踐101》欄目對話李東明，詳細聊了中糧農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基金投資定位、投資邏輯、以及對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈變革中投資機會的洞察思考等。

并購著眼長遠，整合勿忘“初心”

很少有人如李東明一樣職業(yè)經(jīng)歷，能夠連續(xù)參與大型并購事項，且經(jīng)營管理并購標的公司。在中糧集團期間，他參與了幾乎所有大型并購案，包括：通過破產(chǎn)重組收購五谷道場，通過港交所大宗交易方式收購蒙牛乳業(yè)，在澳大利亞通過競購戰(zhàn)勝四大糧商之一的邦基、澳洲最大糖業(yè)集團Macky收購澳洲第三大糖業(yè)公司TullySugar，在港交所通過全面要約方式收購雅士利國際和現(xiàn)代牧業(yè)等。并購重組的艱辛，整合運營的復雜，他的體會和感受最為直接深刻。

金融界《實踐101》：您的個人職業(yè)生涯非常具有特點，您自己如何來評價？

李東明：我最早是做券商理財投資，再去負責研究部，此后選擇去投行部門，投資機構，最后進入了中糧集團，完成了從金融到企業(yè)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。進入實體企業(yè)是我一直想要的，要了解一家企業(yè)在并購后如何實現(xiàn)整合和經(jīng)營，就必須進入企業(yè)站在產(chǎn)業(yè)發(fā)展和公司經(jīng)營角度，作為“當事人”參與其中。

中糧集團內(nèi)部有規(guī)定，完成對企業(yè)并購后需要在被并購企業(yè)工作一段時間，所以我的職業(yè)經(jīng)歷是非常豐富的，先后在五谷道場、蒙牛、雅士利工作過，讓我親歷公司并購整合完成的全過程。

金融界《實踐101》：您對于并購重組有著豐富的經(jīng)驗，您認為并購重組真正挑戰(zhàn)是什么？

李東明：并購不難，真正的挑戰(zhàn)在于如何去達成整合目標。幾乎所有并購都會有整合 “100天計劃”以及整合工作小組，工作小組包括雙方的戰(zhàn)略、財務、業(yè)務、采購等成員組成開始對被并購公司進行整合。但整合效果經(jīng)常并不如預期，我一直有思考這個問題。

整合過程中，出現(xiàn)各種問題其實是很正常的。一方面并購公司容易忘記“初心”，并購標的最終目的是什么。買方始終是相對“強勢”，整合中出現(xiàn)問題時，買方的想法容易覆蓋標的公司團隊的想法，甚至“初心”，被并購標的整合結果可能只剩下一個原公司名字成為“空殼”。

另一方面，保留原來創(chuàng)始人團隊，剛開始肯定與新股東“沖突”?，F(xiàn)階段被并購企業(yè)大多數(shù)是“創(chuàng)始人”公司，管理的規(guī)范性上相對弱一些，但“創(chuàng)始人陰影”太長，創(chuàng)始人的風格、理念和新股東容易產(chǎn)生沖突，而自身轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人管理并購公司，心態(tài)會有變動影響實際管理水平。

如果看中 “創(chuàng)始人”團隊，在并購之初就定好企業(yè)戰(zhàn)略方向和管控模式，讓創(chuàng)始人團隊進行管理運營，讓原始團隊發(fā)揮真正的實力，不要想著干掉“創(chuàng)始人”。記住在“100天計劃”里面快速實現(xiàn)整合，溫水煮青蛙是最難受。所以，你一定要想清楚 “初衷”是什么？品牌、原始團隊、市場份額、專利技術……

金融界《實踐101》：在實操過程中，有具體案例可以分享嗎？

李東明：以2010年收購君樂寶為例，當時公司營業(yè)收入10億元，我們定好通過董事會進行管理，讓創(chuàng)始團隊放手去做，只派了財務和品控兩個部門負責人。并購后前三年，創(chuàng)始團隊按照并購時的戰(zhàn)略執(zhí)行，效果很好。期間，創(chuàng)始團隊根據(jù)市場變化，希望發(fā)展奶粉業(yè)務，中糧和蒙牛并不是非常接受這一新拓展方向，但既然決定讓創(chuàng)始團隊管理就放手去做。事實證明，原始團隊經(jīng)營管理能力很強，14年3月推出第一罐君樂寶奶粉，18年奶粉業(yè)務凈收入就超過了35億元，而君樂寶2018年營收應該接近100億元。

如果選擇整合掉并購標的，選擇買一個就是“消滅”一個競爭對手，就像國外一些企業(yè)并購整合。對原品牌不新增投入，甚至通過取消品牌投入，短期為集團貢獻利潤；長期來說，用自有品牌替代掉并購品牌的市場，原品牌就慢慢消失了。

金融界《實踐101》：從君樂寶目前的營收來看，這無疑是一項非常成功的并購案例。

李東明：站在今天來看，蒙牛收購君樂寶不論從業(yè)績還是戰(zhàn)略布局上都是成功的。所以，并購重組是否成功是需要時間和市場檢驗。

市場中有一種觀點，說并購重組70％是失敗的。為什么？因為做實證研究跟蹤時間太短，大部分跟蹤不超過1年時間股價和利潤變動。

以中糧的兩項海外并購為例，2014年10月，中糧集團通過中糧國際控股荷蘭尼德拉（Nidera）51％股權和新加坡來寶集團旗下來寶農(nóng)業(yè)有限公司51％股權完成交割。完成并購后首先要做的一件事情就是對財務重新進行審計，對資產(chǎn)進行清洗，因為對出售方來說，肯定會對資產(chǎn)進行包裝美化，嫁姑娘肯定是濃妝的，而短時間的盡職調(diào)查其實很難發(fā)現(xiàn)全部問題，對并購標的進行財務整理短期內(nèi)勢必影響營收和利潤。

但是這兩項并購的完成，將有助于中糧在全球最大的糧食產(chǎn)地南美、黑海等地區(qū)擁有優(yōu)質(zhì)糧源，并把它們與擁有最大糧食需求的亞洲新興市場建立聯(lián)系。收購將協(xié)助中糧實現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、物流、加工和糧油食品生產(chǎn)銷售的產(chǎn)業(yè)鏈全球布局。事實上，2014年，中糧集團收購兩家公司后，當年海外收入占中糧集團收入的超過50％。特別是目前中美貿(mào)易正在進行中，我們復盤這兩項并購就會發(fā)現(xiàn)它具有很大國際戰(zhàn)略意義。目前，中糧國際盈利很好。

央企并購是終身負責制度。如果是新建項目，建設期的虧損是可以接受的，但并購標的公司在并購后出現(xiàn)的虧損卻很難被接受的。實際上，我們知道新建項目并不能像并購那樣在短期內(nèi)完成業(yè)務布局。這樣的考核方式，對并購負責人來說壓力是非常大的。

產(chǎn)業(yè)鏈變革孵化出新機會

近日， 2019年中央一號文件《關于堅持農(nóng)業(yè)農(nóng)村優(yōu)先發(fā)展做好“三農(nóng)”工作的若干意見》（簡稱《意見》）日前正式下發(fā)，提出了堅持農(nóng)業(yè)農(nóng)村優(yōu)先發(fā)展總方針，對鄉(xiāng)村振興作出頂層設計和細化部署。這份沉甸甸的文件，會有哪些大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)投資機會，與此同時A股市場會有哪些投資機遇呢？

金融界《實踐101》：今年中央一號文件已經(jīng)出爐。農(nóng)業(yè)4.0是繼1.0的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)、2.0的機械化農(nóng)業(yè)、3.0的信息化農(nóng)業(yè)之后進步到智能化的更高階段。您曾在金融界2018年上市公司創(chuàng)新發(fā)展高峰論壇中提到要關注產(chǎn)業(yè)鏈變革的機會，特別關注“產(chǎn)業(yè)鏈上下游的變化，將可能帶來新的投資機會?！睆漠a(chǎn)業(yè)鏈角度，您可以具體解讀嗎？

李東明：中糧農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基金LP和GP均以中糧集團為主，實際由中糧資本進行管理運營，中糧資本是中糧集團18個業(yè)務模塊之一。從中糧集團整體戰(zhàn)略和發(fā)展方向來說，我們更多在大農(nóng)業(yè)進行投資，從包裝食品到食品糧油加工，延伸到食品品牌，渠道創(chuàng)新上，更多地投資集中在中下游。

因此，中糧農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基金一級市場和二級市場我們都有參與，整體投資方向是大農(nóng)業(yè)。

從產(chǎn)業(yè)鏈上游來看，我認為種子和有機肥行業(yè)有機會。糧食種植方面十三五之后，我國大力控制化肥和農(nóng)藥的使用量。長期大量使用化肥農(nóng)藥，對環(huán)境和土壤質(zhì)量影響很大。所以在減少化肥農(nóng)藥使用的情況下，如何提高糧食單產(chǎn)，這就是種子和有機肥行業(yè)的機會。

2017年中信股份參股的私募基金中信現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)投資基金，斥資11億美元收購陶氏化學（Dow Chemical）的巴西玉米種子業(yè)務。

中游來看，消費升級的加工食品也有機會，比如高端酸奶和奶酪、烘焙產(chǎn)業(yè)發(fā)展特別快，提供烘焙粉專業(yè)服務，讓消費者提供體驗式服務和消費。

而下游的機會在流通環(huán)節(jié)。中國是世界上流通環(huán)節(jié)最復雜的國家，產(chǎn)品由生產(chǎn)商到經(jīng)銷商再到消費者，流通目的地越往中心城市走越便利流通成本越低，越往鄉(xiāng)鎮(zhèn)層次越多流通成本越高。所以，渠道中作為生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之外的第三方服務有機會，它們提高流通效率，提升門店管理水平，為品牌商服務。

另外，我也很看好母嬰行業(yè)發(fā)展，這是有大機會的。

金融界《實踐101》：“再窮不能省孩子”，母嬰消費作為家庭消費的核心入口，整個母嬰大賽道的人群全生命周期價值足夠大，極具商業(yè)潛力。曾有人對消費市場投資價值鏈做過趣味解讀，對消費人群的價值排序為：少女>兒童>少婦>老人>狗>男人。能具體談一下母嬰大賽道中，哪些細分領域有突破機會？

李東明：首先，母嬰行業(yè)中細分行業(yè)如奶粉、紙尿褲和嬰兒車在國內(nèi)均有比較強品牌企業(yè)，但是其他細分行業(yè)并未出現(xiàn)強品牌企業(yè)，主要依靠渠道推力。目前全國有將近10萬個母嬰店，其中最大的連鎖母嬰店——樂友，目前才是幾百家連鎖店。母嬰店對客戶有很高的粘性，通過大品牌引流，通過自有品牌盈利。孩子王、樂友自有品牌占整個銷售的比例應該都在30％以上，愛嬰室相對差一些，10％。事實上，連鎖系統(tǒng)是最能產(chǎn)生巨富行業(yè)，比如曾經(jīng)的沃爾瑪、家樂福等。

幾年前，我與新西蘭蘭科集團（Rank Group）創(chuàng)始人格蘭姆?哈特有過一次交談，他有很傳奇的人生，年輕時候當過卡車司機，也做過鈑金工，后來通過做連鎖文具店賺到人生的第一桶金。在成熟的市場，很難有從0做到億萬富豪，但是連鎖行業(yè)創(chuàng)業(yè)有可能做到。

此外，母嬰行業(yè)利好政策有預期。如西方國際鼓勵生育都會補貼一些奶粉錢，在美國，從上世紀60年代就開始母嬰營養(yǎng)品補充計劃，對媽媽和寶寶都有奶粉和副食補貼。在中國鼓勵二胎政策下，目前還沒有鼓勵生育的經(jīng)濟政策。在可以預見的未來，如何降低育兒成本，會有關于母嬰行業(yè)會的新經(jīng)濟政策出臺，這將利好國內(nèi)母嬰品牌。

金融界《實踐101》：這些投資機會也可以對應在二級市場，也可以參照么？

李東明：可以參照二級市場去尋找合適標的。2019年某些行業(yè)二級市場的估值反而較一級市場低，二級市場是機會的，企業(yè)PE、PB合適以及企業(yè)主營不錯，作為財務投資機會我們也不會錯過。

金融界《實踐101》：您剛提到PE、PB合適以及主營不錯的企業(yè)，有好的機會您會選擇投資，而哪些企業(yè)您是絕對不會投資的？

李東明：并購這事，干了二十多年，“膽子”越來越小，因為騙子的手法不斷創(chuàng)新，而人性的弱點是不變的，永遠存在的。農(nóng)業(yè)是天然具有“造假”屬性的產(chǎn)業(yè)，從康達爾、藍天、銀廣夏、歐亞農(nóng)業(yè)、草原興發(fā)、新大地到最近的獐子島、萬福生科、輝山乳業(yè)、吉峰農(nóng)機……看不懂的公司，我們是不會投資的。

國企對于政策把握是非常敏感的，不論是“去杠桿”、“混改”還是“精準扶貧”等。當經(jīng)濟開始“去杠桿”，國企開始主動降杠桿，而民企的反應速度就顯得較慢。很多加杠桿去做的并購，還未完成整合，實現(xiàn)盈利的企業(yè)很容易陷入“困境”，抗風險能力低，這就會出現(xiàn)一些投資機會。但如果這些加杠桿的并購是向毫無相關的產(chǎn)業(yè)去發(fā)展，沒有明確的擴展發(fā)展方向，也沒有判斷并購行業(yè)業(yè)務好壞的能力。這樣的企業(yè)，我們是不會考慮投資的。

金融界《實踐101》：您提到了國企混改，目前國有企業(yè)改革正酣，中糧集團此前已經(jīng)積累了相關經(jīng)驗，旗下5家港股上市公司、6家A股上市公司，這種使用證券化方式引入外部資本，打破單一股東的局面，實現(xiàn)股權與治理的多樣化亦是混改的路徑探索。中糧的混改探索，有什么經(jīng)驗可以分享？

李東明：國資委一直都在推陶氏二手農(nóng)機貨車怎么樣動國企混改進行。個人認為混改可以從國企央企中一些新興業(yè)務上入手，內(nèi)部的爭議和分歧就會小一些，推動更為容易，畢竟國企的體量比較大。

以中糧集團旗下的紅酒業(yè)務為例，陶氏二手農(nóng)機貨車怎么樣此前做國內(nèi)的紅酒生意有長城葡萄酒陶氏二手農(nóng)機貨車怎么樣，后來發(fā)現(xiàn)大家喜歡進口葡萄酒，在2015年20幾個中糧同事成立團隊開始做進口葡萄酒生意，后來成立“名莊薈”，中糧控股、員工持股、中糧農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基金也有投資。2018年名莊薈已經(jīng)成長為一家年銷售額達到12億的進口葡萄酒專業(yè)化公司。

總的來說，探索性業(yè)務、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)業(yè)務，比較容易通過混改產(chǎn)生激勵，分散風險，也能改善經(jīng)營機制和提高經(jīng)營效率。國企混改可以遵循先易后難原則，員工是否持股可以進行具體探討，混改不一定有員工持股。不管怎樣進行混改，記住市場化激勵激發(fā)潛能提高效率才是最終目的。